湖南大区年度市场规划(82页)！.pptVIP

2006年 湖南大区市场规划 湖南大区06年规划小组 2005年11月12日 06年规划目录 历年回顾 06年规划 设想及建议 一、历年回顾 03年至05年回顾 03年至05年回顾—各品类增长情况 湖南大区06年同比增长40%,主要增长来源是水。 果园虽有较大增长幅度,但基数太低,市场未做起来,而且低于03年水平。 尖叫和新产品的销售是硬伤! 总体来看,市场增量是明显的,但品项过于单一,水占了总销售的80%比重. 03年至05年回顾—各品类销售占比 03年至05年回顾—实现利润 03年湖南大区未成立 04年因大区没有进行独立核算,缺乏利润统计数据 05年截至10月实现利润：192.35 万元；预计全年可实现利润 160万元。 (11\12两个月湖南大区盈亏平衡点销售为500万元,预计11\12两月仅能完成250万元,预计利润为-30万元) 05年回顾—利润分析 05年回顾— 各品项毛利分析 05年成效分析 05年成效分析-湖南2005年销售完成情况(11,12月预估) 05年成效分析-湖南大区2005年品项达成情况(11,12月预估) 05年成效分析-湖南大区05年区域达成情况(11,12月预估) 05年成效分析-任务完成差异说明 05年成效分析-区域市场布局 05年湖南按东西南北划4个办事处区域, 湘东长沙办,辖长沙\株洲\湘潭三市, 任务1100万元 湘北常德办,辖常德、乐阳、益阳、张家界，任务600万元 湘南衡阳办，辖衡阳、郴州、永州，任务700万元 湘西怀化办，辖怀化、邵阳、吉首、娄底，任务1300万元 从区域布局角度来看，05年的区域布局是比较合理 的。但是，问题在于，过于高估湘北（常德）和湘 南（衡阳）区域的销售基础。同时，该两个办事处 销售队伍严重缺乏经验和管理基础。 （四）、各办的销售进度情况 05年成效分析-产品、品牌推广 整体来说,05年的活动都是按公司的主线按部就班的,地方性活动基本是征对库存而来,对各品类产品的季节性分析不充分,不能捉住各品类的产品最佳销售时期进行有特点的推广活动.活动的主题性也不明确,只能让消费者明白我们在做促销,至于我们做促销的目的是干什么消费者并不明白.已实施的活动在组织和规划上都还欠缺完整性,没有做到有始有终.核销上大多是滥竽充数,终端费用支出了但回报率不高! 05年成效分析-经销商网络 1、０５年经销商布局以地级城市为主，选择大客户进行经营。以全品项总经销，覆盖地级城市的KA、批发、特通渠道； 2、渠道的覆盖面不够，碍于铁路运输的限制，基本上只能依物流特点沿铁路线设立经分销商，大多不通铁路市场白白放弃。 3、缺乏清晰的经销商管理制度，经销商管理遗留问题较多，造成经销商普遍心态保守，在小品项销售和新品推广上明显缺少信心和支持。表现在车皮配品种时宁可缺货也不多备货，致使小品种断货影响市场推进和销售； 4、没有建立清晰的三级分销网络，各级分销商利差结构不合理，二级、三级分销渠道没有真正调动起来。销售渠道不够通畅，尤其在县级市场的开发，更是如此。 5、部分优势区域通过逐步的培养，逐步产生一批较忠诚的经销商，在行业内做出一定的美誉度，产生良好的示范效果，对我司的经分销商的开发产生积极作用。 ６、相对面窄的通路渠道，在一定程度上有利于经销商和办事处对各级渠道的价格掌控，方便与竞品争夺渠道资金和仓储容量； 从１－１０月经销商达成业绩看，湖南经销商网络稍显薄弱， 全年完成５００万以上的只有２家 ２００万以上的２家 大多数经销商都在１００万销售额以下 过低的销售额难以对经销商销售我司产品产生吸引，也难以要求经销商对我司的投入。 05年人力资源及团队管理分析 １．团队管理缺乏规范和效率，内部矛盾突出，内部对立情绪严重，影响团队效率 ２．人事选拔和考核机制不健全，用人唯亲而非用人唯贤．前期部分经理，主管能力和经验与岗位不符，对市场造成灾难性后果．（常德办经理狄明，原常德办主管钟生文等等） ３．人员培训机制未建立，９月前基本没专门的业务培训，而大区各岗位员工基本上都是新进员工，对公司政策不熟悉，对业务操作不了解，业务水平不足，影响市场的良性发展． ４．业务收入偏低，士气不振，人员流动频繁：１－１０月期间，城市经理离职率１２５％，主管离职率１３４％，业务员离职率１０３％，加上大区经理连换２任，整个大区人员基本上全部换了一遍．市场缺乏连贯和传乘，造成大量遗留问题，影响市场的正常运做． 05年人力资源及团队管理分析 吸取０５年的经验教训，湖南在团队管理上的重点如下： １．充分认识规范管理的重要性，规范基础管理，从内部管理抓效益，提升团队战斗力 ２．加强业务培训，全面提升业团队专业能力和团队归属感，合理指定薪酬奖励机制，充分调动积极性． ３．协调团队利益，强调团结协