领导力提升情境模拟课件资料.ppt

“分析和解决问题”能力三层结构 分析与解决问题 收集信息 分析问题 提出方案 创新思维 善用资源 出色表现:当遇到常规步骤无法解决的问题时,能够制定富有想象力的解决方案 良好表现:在认真分析相关数据的基础上,能够解决常规问题 较差表现:不能解决非常规问题,习惯于将所有问题归结为同一原因 2、领导法则要点 作为领导者，应该了解和掌握“为官”之法则，就像柳宗元 在《种树郭橐驼传》中讲到的那样:凡植木之性，其本欲舒，其培欲平，其土欲故，其筑欲密。 ” 领导法则之一:时机法则 能够判断局势，并知道如何采取行动，还不足以保证你在领导生涯中取得成功。惟有正确的时机执行正确的行动，才能带来成功。 错误时机 错误行动 酿成灾难 错误时机 正确行动 招来抵制 正确时机 错误行动 造成错误 正确时机 正确行动 造就成功 时机 行动 领导法则之二:过程法则 成为一名领导者很大程度上和投资股票市场相似,它来自于日积月累而非一日之功. 不知道自己 有所不知 随心所欲 挥洒自如 知道自己有所不知 成长并且知道 效果就开始彰显 没有效率 有效率 不自觉 自觉 领导成长的四个层次 领导法则之三:“舍” “得”法则 哲学家爱默生说过：“你失去的一切，会从其他方面得到补偿。而你所得到的一切，也必须付出一些代价来换取”。 领导的代价 权利 责任 领导 当你的领导职位上升，所负责任便随之增加，而所享权利则随之减少。 领导法则之四:亲和力法则 个人 真实性 平易 近人 相互 友善 信任 他人 含意 和深度 领导知道得人之前必先得其心 亲和力五要素 领导法则之五:授权法则 授权是一种投资，不但能让他人有机会成长 才干，而且对自己更是能力的培养和投资， 有效的授权是职业成功的一大秘诀。 阻碍授权的三因素： 一是渴望工作上的安全感； 二是抗拒改变； 三是缺乏自我肯定。 3、特定情境的领导风格 领导风格指的是指他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行为） 领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。 这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 影响领导风格的情境因素 背景 被领导者的准备度 领导者行为 关键因素 工作 行为 关系 行为 变量因素之一：被领导者的准备度水平 准备度水平：是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。 R1 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 R2 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 R3 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 R4 有能力和意愿　 有能力并自信 变量因素之二：领导者行为分类 工作行为 （高和低）： 这种行为包括告诉 人们做什么，如何做， 什么时间做，在哪 里做，以及由 谁来做。 关系行为 （高和低）： 这种行为包括聆听、 鼓励、协助、提供工作 说明以及给予社交 方面的支持等。 领导模式结构图 提供支持行为 工作行为 高 高 低 关系行为 提出明确指示，直接干涉下属行为 高工作 低关系 S1 高工作 高关系 S2 低关系 低工作 高关系 低工作 S3 S4 领导模式结构图说明 S1的风格是命令式的。它的典型特征是单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。 S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。 S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。 S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。 领导模式与下属准备度的对应关系 下属状态 R1 R2 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 领导模式 S1（教练模式） S2（引导模式） 高工作行为，低关系行为 高工作行为，高关系行为 下属状态 R3 R4 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 有能力和意愿　 有能力并自信 领导模式 S3（参与模式） S4（授权模式） 少工作行为，多关系行为 少工作行为，少关系行为 教练式的领导风格（S1） S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。 告知—指导—指示—建立 引导式的领导风格（S2