HR规划与绩效管理摘要.pptVIP

* 构成绩效要素是面谈重点 考评员工绩效时你关注什么 —教育程度 —工作态度 —性格特点 * 绩效面谈的关注重点 在人与工作之间，寻求结合点 在个人发展与组织需求之间寻求结合点 面谈并非判断人的好坏，而是考察员工是否胜任其工作 考评对事不对人 * 1、控制—人力资源决策 2、开发—员工潜能发展 3、激励—有效沟通 绩效考评三大功能 * 绩效面谈三大功能 人事决策依据 晋级调岗 薪酬调整 奖金计发 员工发展参考 培训需求 自我学习 综合指导 沟通激励途径 交流思想 总结指导 增进互信 * 两类绩效面谈的特点 项目 过程回顾 年终考评 性质 平时常规管理 年终重要工作 频次 视情况而定 一年一度 信息 员工表现外部条件 员工能力未来发展 侧重 行为与目标契合性 结果和能力的差距 关注 怎么工作 取得哪些成绩 特点 过程中改善 阶段性总结 过程 目标／行为／改进 目标／结果／能力 员工管理 员工的表现 员工的能力 操作流程 及时指导 定期评价 沟通技巧 鼓励、增进互信 评价、达成共识 * 确定不同的交流目的 绩效优秀 的员工 总结经验 知识管理 戒骄戒躁 再接再厉 职业 发展 绩效一般 的员工 肯定成绩 抚慰鼓励 给予点拨 催其奋进 指导 培训 绩效欠佳 的员工 分析原因 指陈利害 提高认识 帮助教育 解决 问题 * 绩效考评常见问题 员工不重视绩效考评面谈 不把考评当回事 不按要求准备 填表马虎随意 员工只谈好的不谈问题和不足 不承认自己有缺点 沉默，不给反馈 提不切实际的要求 * 绩效考评常见问题 考评者对考评面谈缺乏意识 乐于做事怯于管人 想当老好人 怕与员工正面冲突 考评技术不熟练 平时缺乏信息搜集 沟通方式简单 不愿表扬不敢批评 * 绩效面谈的常见问题破解 怎样对待员工的不合作态度 做员工个性特点分析有必要吗 怎么判断员工的心态 怎样营造有利于面谈的气氛 * 用嘴——叫部属做事（指挥） 用脑——叫部属的脑做事（教导、指导） 用心——叫部属的心做事（激励） * 企业里有什么人：员工和管理者 员工分成二大类：老员工和新员工 老员工难管，新员工难教 主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 主管 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 —— 主管 一类人能带来“企业”或组织成长与繁荣、一类人能危及“企业”或组织的存在和发展、企业组织的成败，全在于管理者的行为。 * 授权部属目的： 1、使部属产生责任感、工作意愿、 2、让部属自主性向工作挑战 3、让部属下工夫、动脑筋、发挥创意 4、实现部属能力提升，给组织带来活力 * 通过明确组织对员工的期望和要求， 使员工能够正确地选择自身的行为， 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标， 提升其核心能力的轨道中来。 * 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿， 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 * 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则 * 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) * 帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 * 任用——指人员的配置，调配； 专案验证——改革方案、管理方案的验证，人事甄选、员工训练效果的验证； 组织发展的依据——通过对员工的考核，了解人力资源的现状，进而评量现有人力资源状况是否适应企业未来发展的需要； * 公平的报酬哪里来 * 能力态度评估（示例） * 培训需求分析表 培训 对象 组织