第二章战略规划摘要.pptVIP

第二章 战略规划 学习目的： 1、了解战略规划的含义、作用和步骤，掌握战略规划制定的方法； 2、掌握整体营销策划的过程与方法 ； 3、了解营销管理的具体内容。 案例导读 第一节 战略规划 讨论： 1、大企业需要计划，小企业不需要计划。 2、成熟企业没计划也做得很好，因此计划并不重要。 3、计划赶不上变化，因此不需要计划。 战略规划是在组织目标、 能力、资源及其所处的各种不断变化的市场机会之间建立 和保持一种可行的适应性的过程。 一、战略规划制定的步骤 （一）确定公司使命 使命书的表述： 本企业是干什么的？ 本企业应该是怎么样的？ 实例 美国石油公司 　　美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。 澳迪斯电梯公司 　　我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。 麦当劳公司 　 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。 制定使命书应注意： 市场导向； 适当的宽窄度； 符合实际； 具体明确； 适合市场环境； 体现特殊能力； 具有激励性。 （二）确定公司目标 1、市场地位 2、创新程度 3、生产效率 4、各种资源 （三）设计业务组合 1、划分战略业务单位 战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位 一个战略业务单位应有3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者 3）有专职经理负责 大多数公司都经营几项业务，划分时应注意： 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 公司管理者要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于宽泛。 2、评估战略业务单位 市场吸引度（市场增长率） 地位强度（市场占有率） 1）波士顿(BCG)顾问公司方法 2）通用(GE)电器公司方法 波士顿顾问公司模型 战略： 1）发展 2）保持 3）收割 4）放弃 通用电器公司模型 3、资源分配 4、制定增长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务 （一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 （多样化成长机会） 密集型成长战略 一体化成长战略 后向一体化。收购、兼并上游企业，控制供应系统。 前向一体化。收购、兼并下游企业，增强销售力量。 水平一体化。争取对同类企业的控制。 多样化成长战略 同心多样化。新市场，原技术，增加新业务。 水平多样化。原市场，新技术，增加新业务。 综合多样化。全新业务。 第二节、业务战略计划 1、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 1）需要 2）顾客 3）产品技术 2、外部环境分析（机会/威胁分析） 营销机会：指对企业营销活动富有吸引力的领域，实质是市场上存在的未满足或未很好满足的消费需求。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战。 市场机会的识别与把握 寻求与把握市场机会的方法 填补法： ——差量填补、功能填补、结构填补； 追随法： ——梯度追随、时尚追随、关联追随； 诱导法： ——开发产品、营造概念、转变观念。 市场机会的评估： 市场威胁的评估 面对不同机会的业务类型 3、内部环境分析（优势/劣势分析） 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用 Ⅰ. 成长型战略。对企业来说这种组合是最理想的状况，企业能够利用它的内在优势并把握良机。可采用的成长型战略包括开发市场、增加产量等。 Ⅱ. 扭转型战略。处于这种局面的企业，虽然面临良好的外部机会，却受到内部劣势的限制。采用扭转型战略，可以设法清除内部不利的条件，或者在企业内发展弱势领域，或者从外部获得该领域所需要的能力（如：技术或具有所需技能的人力资源），以尽快形成利用环境机会的能力。 Ⅲ. 防御型战略。图中组合表明，企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁，要设法降低弱点和避免外来的威胁