第九章领导概论摘要.ppt

参与（低任务—高关系）： 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权（低任务—低关系）： 领导者提供极少的指导或支持。 （2）下属成熟度 M1 阶段： 下属对执行某任务既无能力也不情愿。既不胜任工作又不能被信任。 M2 阶段： 下属缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的能力 M3 阶段： 下属有能力却不愿意干希望他们做的工作。 M4 阶段： 下属既有能力又愿意干他们做的工作。 S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效 S3 参与式 低任务行为 高关系行为 分享思想并 协助决策 S2推销式 高任务行为 高关系行为 解释决策并 给陈述机会 S4 授权式 低任务行为 低关系行为 将决策和执行的职责 交给追随者 关系行为（支持行为） 任务行为（指导行为） 高 低 高 R4 有能力 有意愿 R3 有能力 无意愿 R2 无能力 有意愿 R1 没能力 无意愿 不成熟 成熟 高 中 高 在 M1 阶段，下属需要得到明确而具体的指导； 在 M2 阶段，领导者需要采取高任务—高关系行为，高任务行为能弥补下属能力的欠缺； 在 M3 阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能获得最佳解决； 在M4 阶段，领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力担负责任。 管理实战 1、该组织CEO的领导方式风格是哪种类型？请详细描述他的领导方式风格。 2、他的这种领导方式是否能适应当前的组织环境？ 3、你认为该CEO是否是一名有效领导者？你如何评价他的优势或缺陷？ 4、有效沟通 领导的真正工作就是沟通 优秀领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 领导需要成为倾听大量 5、激励他人 激励机制一直是中国企业的一块“软肋” 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬” 6、人才培养 在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准 7、承担责任 企业领导人岗位赋予了他们承担责任的义务 8、诚实守信 诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则 9、事业导向 企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去 10、快速学习 善于在失败中领悟、学习 二、领导行为论 领导行为理论(Behavioral theory of leadership)着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为。 1、密执安大学的研究 领导行为划分为：员工导向和工作导向 员工导向的领导者(Employee-centered leader)重视人际关系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同。 工作导向的领导者(Job-centered leader)主要关注于群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达到目标的工具。 1、密执安大学的研究 结论对员工导向的领导者十分有利。他 们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 2、俄亥俄州立大学的研究 通过开发的领导者行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire，简称 LBDQ)，以领导行为为独立维度，收集了大量下属对领导行为的描述，并归纳为定规维度(Initiating structure)和关怀维度(Consideration)。 2、俄亥俄州立大学的研究 （1）定规维度 即指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度。它包括组织、工作关系和工作目标等行为。 高定规的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 2、俄亥俄州立大学的研究 （2）关怀维度 指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。 高关怀度的领导表现出对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心，并愿意帮助下属解决个人问题、友善并平易近人、公平对待每一个下属。 2、俄亥俄州立大学的研究 领导者分为： 高关怀—高定规，高关怀—低定规，低关怀—高定规，低关怀—低定规。 研究发现，定规维度和关怀维度都高的领导者（高-高领导者，High-high leader）往往比其他三种类型的领导者，更能使下属取得高工作绩效和高满意度。 3、管理方格论 美国德克萨斯州立大学教授布莱克和穆顿发展了领导风格“ 二维观”， 在 “ 关心人”和 “ 关心生产”的 基础上，于 1964 年提出了管理方格论(Managerial grid)。 概 括了俄亥俄州立大学关怀和定规的二维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向的二维度。 3、管理方格论 大多数研究者认为 9.9 风格的管理者工作最佳；其次是 9.1 式，