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品牌管理 吕菊芳 lujufang2005@163.com 第十章 品牌创新 黄鹤楼品牌创新 一个高端烟草品牌，仅以区区四年的时间，就完成了从5万箱到25万箱的跨越，这是产品的胜利、品牌的胜利，更是创新的胜利。 创新是一种精神 一年一个新品，一年一个台阶，创新不是一时的，也不是一个产品，而是长期的创新，甚至把创新作为了企业的一种精神和一种文化，把创新融入了企业的灵魂之中 烟草创新，从品类开始 在品牌创新过程中，黄鹤楼则从品类创新开始，首倡“雅香型”品类。 这种青出于蓝而胜于蓝的开山立派、与大款捆绑而自抬身价的品类创新方法，确实自成一格。 好产品自己会说话 在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因” 在产品推广上采用防伪式价值营销，从上市至今很少采取线上传播，而是由产品自身的价值带动持续销售 高开低走的产品线开发策略 黄鹤楼在开发高端产品时，没有采取“低开高走、稳打稳扎”的方式，而采取了相反的方式 将中国元素用到极致 正是黄鹤楼所代表的传统文化，决定了黄鹤楼品牌在烟包设计过程中挥之不去的“传统文化情结 学会嫁接品牌资源 当你没有资源时，你要学会创造资源和嫁接资源，通过创造和嫁接，同样可以为品牌创造出传奇 品牌创新分为以下三个阶段 旭日升：变革的痛与思 在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。 河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。 　旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。 　由于品牌管理不善导致市场急剧萎缩， 2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2002年下半年停止铺货，2004年旭日升品牌淡出人们的视线。 早期广告 技术创新 法国欧莱雅公司每年以销售额的3％从事科研和新产品开发，拥有2000多名科研人员，97年申请专利250多项，拥有700个项目专利，世界化妆品市场上占有率为12.5％，从开创初期的小作坊成为世界500强企业之一，是通过技术创新创立名牌成功范例。 瑞士600万人口的国家，纺织机械出口占全世界31％，全年营业额6％～8％用来研制新纺织机械。美国许多高新技术企业的无形资产已超过了总资产60％，高新技术产业对美国经济增长贡献率已达55％，上海已达30％以上 我国企业研发投入现状 据统计2005年 中国500 强 企 业 中 上 报 研 发 数 据 的373 家 企 业 统 计， 研 发 投 入 仅 占 各 企 业 销 售 收 入 的1.05%。 在 刚 刚 发 布 的 中 国500 强 名 单 中 排 名 靠 前 的 基 本 都 是 资 源 垄 断 性 企 业， 如 中 石 化 队 资 源 的 垄 断， 中 国 移 动 对 频 率 的 垄 断 等。 据国外企业管理经验看，国外企业用于研发的投入一般不低于销售收入的3％，否则企业就缺乏长远发展的能力；如果低于2％，在市场竞争中就必将被淘汰。在高新技术产业，企业用于研发的投入要占销售收入的10％以上。 中国制造到中国创造 我国是服装出口大国，2003年出口额达130亿美元，但50％以上服装出口为来料加工，30％ 为 来 样 加 工，自己品牌的服装仅占10％左右。（《经济日报》2004年6月22日第9版） 我国拥有巨大的汽车消费市场和不小的汽车生产能 力，但国产洋品牌轿车占据国内90%以上的市场份额。 据世界品牌实验室编制的2005年《世界品牌500强》 排行榜，中国本土品牌入选的仅四 家：海尔、联想、央视、长虹。 在国际市场上，中国企业商品标有自己品牌的仅占1\3，1\3 没有品牌，1\3打的国外品牌。 缺失强有力品牌导致 中国每年消耗25%的资源只生产出世界5%的GDP 欧洲时报：“做世界加工中心是西方人给中国人送的一顶高帽子，刚戴时很舒服，戴久了就非常有害了” 案例：UPS品牌标志更新 ups的品牌形象已在全球范围内家喻户晓。ups员工一年四季奔走于美国各地，98%的美国家庭享受过他们的上门服务；他们的足迹还踏遍世界200多个国家和地区。　 2003年3月，UPS采用了历史上