营销渠道设计与管理[顶峰助力营销]资料.ppt

营销渠道设计与管理 一般工业品营销渠道 营销渠道的重新定义： 一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一种产品或服务能够被使用或被消费的过程 渠道设计与实施 渠道设计第一步：市场细分分析不同顾客的服务需求 渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，还应是另一条“产品线”——提供一系列附加服务，即“服务产出”： 批量拆分 等待及递送时间 空间便利性 产品的花色、品种等选择 技术等服务支持 渠道设计：渠道评价标准 1、经济性标准：找到最大效益点。 2、控制性标准：能否进行有效控制。 3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。 渠道设计：设计内容 通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统 零层通路 集中性分销 一种通路 传统系统 一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统 二层通路 密集性分销 水平系统 三层通路 四层通路 渠道的长度设计 渠道的宽度设计 1、密集性分销： 尽可能多地利用中间机构参与销售商品或劳务。 2、选择性分销： 利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。 3、集中性（独家分销）： 在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。 渠道的系统设计（一）：垂直式 渠道设计第三步：确定渠道目标 1．分析通路影响因素 产品：易腐、过重、非标准化、技术性强——短通路。 企业：财务状况好，通路管理能力强——短通路。 竞争：追随竞争者或躲避竞争者 中间商：分销的能力和态度。 环境：市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。 2、建立通路的目标 购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。 销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。 售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。 成本效益：企业营销有利润目标，而分销商也要制订出自己的利润贡献目标。 渠道的绩效评估 第一步 确定评估对象 第二步 选择评估内容 第三步 确定评估方法 第四步 评估后调整 设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题 渠 道 管 理 的 内 容 渠道管理（三）：关系管理引起渠道冲突的原因 1、渠道冲突的根本原因： （1）成员目标不同：财务目标、渴望得到的目标客户、期望的产品和客户政策… … （2）对现实的不同理解：形势判断差异、只见树木不见森林 （3）领域冲突 2、渠道冲突表现 价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技术咨询与服务… … 冲突并不都是坏事 渠道管理（三）：关系管理渠道冲突类型 1．垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整 2．水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 窜货（冲货） 3．交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 窜货 渠道管理（三）：关系管理渠道冲突的解决途径 1、通过激励解决冲突（不仅仅是经济的） 2、信息强化机制：设定超级目标、交流、沟通、合议 3、协商谈判 4、第三方机制：调解人、仲裁、诉讼 5、退出 渠道管理（三）：关系管理利用渠道权力解决渠道冲突 1、权力是一个渠道成员使另一个去做他原本不会去做的事情的能力 2、权力是一把锤子。 3、权力来源于：奖赏权、强制权、专长权、合法权和感召权 4、利用权力的影响战略：许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略 渠道管理（三）：关系管理解决冲突的金钥匙——战略联盟 1、战略联盟：20世纪90年代的流行趋势 2、建立渠道联盟的规则： 欲得到承诺，先给予承诺 3、通过创造共同弱点来建立承诺 4、通过管理日常的互动交流来建立承诺 渠道管理（三）：关系管理从摇篮到墓地：战略联盟的生命 麦肯锡咨询顾问的建议 更多内容请关注微信号：G820354427 1、一方倾向于引发解体 2、增长的不满导致一方撤资 3、激起另一方的报复 4、解体可能是突然的或渐进的 5、关键特征：建设需要双方的努力但破坏只需要一方 1、都进行投资以建立和保持关系 2、长期视野 3、不会向其他替代者主动求好 4、对双方的高度期望 5、伙伴之间解决冲突，相互调整适应变化的环境 6、共同的价值观或契约机制强化相互依赖性 7、关键特征：忠诚、持续性和高度的相互依赖使得这些关系与众不同 1、效益都扩张 2、相互依赖提高 3、承担的风险加大 4、更深的承诺 5、目标的一致性