有效管理者的八大工具资料.ppt

E、岗位设计和任务控制 正确地给下属安排任务和岗位 （Job design+Assignment control) 产品设计很重要，工作岗位设计也很重要 岗位设计要素 最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务 （大一点，让人发挥出潜力！没有一项纪录不被打破！） 第二个错误：岗位太大 （但不可怕：总有一天当事人会向你抱怨他做不了） 第三个错误：虚设岗位 （助理，联络员----很大影响力，很少责任） 第四个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情 第五个错误：杂事太多的岗位 （one man one job – one big job!) 岗位必须大些：让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联系；岗位必须为普通人而设，挑选人必须用其长 任务 岗位：井台，任务：动态 同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售主管为现有客户服务或争取客户 对大多数人而言，管理者必须说明那些任务优先 用任务来领导是军队运行的原则之一 用书面形式确定任务 人员调配 优秀员工 手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天 不是在寻找机会，而是在解决难题 不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情 不是在开发产品，而是在修改产品 不是在招揽新客户，而是在处理客户的投诉 不是再创新，而是按部就班地工作 人的类型 I 要么偏于内向 E 要么偏于外向 S 要么偏于敏感 N 要么偏于直观 T 要么善于思考 F 要么善解人意 J 要么计划性强 P 要么容易冲动 挖掘潜能 把S型的人用于细致的工作 给N型的人创造性工作 让思想家（T）从事分析工作 善解人意的人（F）是面向顾客或员工的理想人选 基于职位的人力资源管理 以工作分析、职位评估为主要技术构建 的人力资源管理平台 工作 分析 职位 评估 职位 等级 建立 薪资 体系 F、绩效评估 定期和下属正式谈话 管理的关键在于员工的个性特点；在于一个具体的岗位上，员工是否合格？ 没有统一的评估标准 没有统一的评估模式 目的，找出优点 / 缺点 ，擅长 / 不善于 什么是关键员工—判断标准 可替代性 人力市场短缺程度 假设离开公司，对公司的影响程度 如何保留关键员工？ 认清你希望保留那些员工？什么是关键员工 让他们知道你希望留住他们 承认他们的表现（物质、工作认可) 通过发展和提供参与管理与决策的机会 改革物质激励方式 -以资历还是以现实表现和公司未来需要为依据 -让那些人满意 提供创业的机会 建立长期服务福利计划 加强培训，增加员工工作的专业化水平 协助员工进行个人职业生涯规划 工作内容 （影响/挑战性/本身） 人际关系 （同事/客户/下属/主管） 领导风格 企业文化 （使命/氛围/行为方式） 薪资福利 （工资/奖金/住房/福利） 发展机会 （提高/升职/培勋/职能） 生活质量 （平衡生活与工作） 公司吸引力 一个老板能翻得最糟糕的错误就是不会夸奖。 约翰。阿什克罗夫特 英国经理 任何傻瓜都会批评、谴责和抱怨------而且大多数傻瓜也正是这么做的 戴尔。卡内基 G、预算及业务计划 预算不仅是财务部门的工作，而是每个管理者的工作 预算让管理者真正了解业务 预算是创造性地运用关键资源、尤其为人力资源的最佳工具 预算协调整体 预算使员工、部门经理和整体成为一体 预算是管理沟通的基础 预算是意志的表达 预算是一台结晶机，他把所有的东西汇集起来：战略、创新、资源---- 预算指标 市场地位及其相关的一切：如客户价值、质量、市场份额等 创新成果：如入市时间、成功率、里程碑等 生产率：全要素生产率及组成部分 人力资源：流失率、缺勤率等 现金流 盈利水平 运营预算、创新预算、重点预算、危机预算 计划什么都不是；做计划是一切 德怀特.D.艾森豪威尔 美国第34届总统 H、个性化的工作方法 精神紧张、亚健康、家庭问题：工作方法是原因！ Wolf Schneider : 大多数成功者的日常生活可以用一个词来概括：劳役 系统地、讲究方法地工作是把能力转化为结果和成就的关键 工作方法是个性化的 必须定期调整 （Don‘t work harder,work smarter!) 什么是工作方法（1） 利用时间 Do less to achieve more (一年有多少时间？记事本） 处理事情 回答：什么事情必须亲自处