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什么是工作设计？ 工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权利及在组织中与其他岗位关系的过程。 工作设计的主要方法 1、组织分析法—大型企业大范围重组 2、关键使命法—时间和预算的限制 3、流程优化法—较小的项目和新的管理信息系统 4、标杆对照法—不太精确项目 工作分析指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职位的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、技能和能力，并提供与职位本身要求相关的其他信息。 工作分析流程 准备阶段—调查阶段—分析阶段—完成阶段 工作分析最常见的结果性文件---工作说明书 什么是工作分析？ 工作说明书 1、工作描述—工作执行者实际做什么、如何做、什么条件下做 核心内容：工作标识、工作概要、工作关系、工作职责 可选择内容：工作权限、职责量化信息、工作环境、工作条件、工作负荷 2、工作规范—工作执行者所需具备的只是、能力、技术等 主要包括：身体素质、心理素质、教育程度、知识要求、能力要求、技能要求、经历要求、道德要求 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与----双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款 工作分析信息收集的主要方法 1、工作实践法 2、访谈法 3、问卷调查法 4、观察法 5、日志法 工 作 分 析 职位描述 做什么、如何做、 为什么做以及何时 何地做 任职资格 职位对任职者在知 识、技能、能力等 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作簇 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 图 工作分析在HRM中的主要用途 工作再设计 提供工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 项就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甄选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 在HR中的应用 成果 工具 理论点：1.结构性失衡的概念2.应对结构性失衡的一系列措施3.工作再设计的作用4.工作再设计引起的一系列措施  举措1：建立规划能力和程序 企业所处的 生命周期 对????策? 人力资源状况 成长期 外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训 ????供不应求 成熟期 接任计划、技术培训、 外部补充、晋升 供需之间存在结构性不平衡 衰老期 退求、辞退、工作分享 供大于求 1.企业的生命周期和相应的人力资源供需平衡 2.人力资源供不应求状态下的政策 需要对员工进行激励 员工的提升 平行性岗位调动 外部招聘 延长工作时间 提高企业资本技术有机构成 聘用临时工 进行岗位设计 2.人力资源供大于求状态下的政策 裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。 关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的分厂机构。 提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。 培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。 开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业，扶持开发新的领域。 减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。 改进工作绩效是进行工作再设计的目的 企业重组。是组织层次的工作再设计 流程再造。是经营单位层次的工作再设计 缓解工作压力。实施层次的工作再设计 3.工作再设计 工作轮换： 交叉培训法 工作扩大化：工作内容横向工作扩展，增加员 工工作数量 工作丰富化：工作内容纵向扩展，责任层次的 改变 工作专业化：工作职责的垂直深化 3.工作再设计措施 Case:某公司的人力资源年度规划  Case 课堂分享  举措1：建立规划能力和程序 Case:某公司的人力资源规划制度