公司治理的机制与绩效案例与制度反思资料.pptVIP

管理层 公司经营管理层的大部分基本上都与第一大股东n1有关； n3派出代表更大限度地了解和参与公司的日常管理。 （三）股权转让后——L公司 健 康 发 展 m1=m1（29%）+m5（2%）=31% m2=m2（27%）+m3（3%）m4（2%）=32% 股东大会 预期：非B股公司外资法人股上市流通前景乐观 措施：收购小额股份，将其作为股权杠杆撬动外资法人股东m2和m3的股份 意外：国家政策限制或禁止外资法人股上市流通 手段：开始耍“无赖”，和m2、m3串谋逼迫m1高价收购其股份 董事会 董事会层面上m1基本上可以控制； 由于股东大会难以有效控制（尤其是对一些特别决议），m1往往是“心有余而力不足”。 监事会 监事会已彻底沦为少数股东基于私利实施“无赖”政策的工具 管理层 （三）股权转让后——M公司 举 步 维 艰 （三）股权转让后——L公司 健 康 发 展 股权结构 控制权的配置 委托代理关系的性质 公司治理 类型 表现 特点 高度集中型 第一大股东持股比例很大； 第一大股东处于绝对控股地位 持股比例高的股东行使权力积极； 小股东一般采用“用脚投票”机制 过度分散型 相当数量的股东持股数相近且极度分散； 单个股东的作用极其有限 “理智的冷漠”； “搭便车” 适度集中型 既有一定的股权集中度，又有若干大股东存在 持股水平决定着股东行使权力的努力程度； 股权比