招聘之深度识人详解.ppt

PART 4 面试过程控制与面试技巧 面试记录 1 在面试计划上直接做记录 2 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 3 可用缩写以保证速度 4 不要犹豫不定，左涂右改 5 切不可当场下结论 PART 4 面试过程控制与面试技巧 结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 相对于非结构化面试， 结构化面试的效度比较高 PART 4 面试过程控制与面试技巧 结构化面试操作要点 1 根据工作分析的结构设计面试问题 2 向所有的应聘者提出同一类型的问题 3 采用系统化的评分程序 4 重视前期准备工作 5 对面试人员进行必要的培训 PART 4 面试过程控制与面试技巧 友好的结束面试 1 再次清查是否有遗漏的问题或资料 2 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 3 对于可能的适合人选，对其适时地介绍公司，以加深其印象 4 告诉应聘者后续安排 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 提示：不得向应聘者作出录用与否及岗位、薪酬等承诺 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松 自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗 PART 5 人员录用与反馈 有效的面试评估 1 记录面试印象 2 记录下你的直觉 3 征求其他面试者的意见 4 询问接待人员 5 评价应聘者 PART 5 人员录用与反馈 面试评估应避免的误区 1 像我 2 晕轮效应 3 相比错误 4 首因和近因效应 5 盲点 PART 5 人员录用与反馈 录用与反馈 1 决定是否是一位合适的人选 2 进行背景调查 3 通知面试者（谢绝或录用通知） 4 体检及入职手续 5 岗位辅导、新员工培训、试用期 PART 5 人员录用与反馈 讨论 1 选择最优秀的人还是最合适的人？ 2 背景调查的技巧？ 3 如何谢绝不合适的应聘者？ 4 如何与应聘者谈薪？ 松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。 松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！” 问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？ 刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节．老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。 这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。 最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。 刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道，没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。 讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况发生？ 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信