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案例讨论： ——摘自卢向南主编：《项目计划与控制》，机械工业出版社，2004年。 王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。 但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不作任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底该成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈的争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。 项目的 范围管理 第一部分 项目范围管理的概述 一、项目范围管理的原理 第二部分 项目范围的定义 一、“项目范围定义”的概念 指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。是根据项目范围规划所界定的项目产品 范围和项目实施方案，明确达到项目目标所必需完成的全部工作和活动，并将之分解为较小、易于管理的组成部分的过程。 第二部分 项目范围的定义 二、项目范围定义的方法和技术 1． 工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。 第二部分 项目范围的定义 2．项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。 在分解中需要确认： 1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的， 2）所有的项目工作包是否充分和必要， 如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。 讨论 项目目标描述：在2005年11月8日举办一场婚礼，预算为5万元。 婚礼过程：接新娘、举行仪式、婚宴庆祝（宾客150人），要求全程录像。 画出工作分解结构（WBS）图。 第三部分 项目范围的确认 一、项目范围确认的概念 指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。 第三部分 项目范围的确认 二、项目范围确认的方法和技术 主要使用核检技术 和确认方法。其中要核检的主要内容包括： ● 项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。 ● 项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。 ● 项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 ● 项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 ● 项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。 ● 项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。 第三部分 项目范围的确认 三、项目范围确认的结果 1．项目界定范围的确认 包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。 2．项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出物最终质量的确认。 第四部分 制定项目范围计划 一、制定项目范围计划的结果 1．项目范围说明（即项目范围计划） 内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。 2．项目范围管理计划 这如何管理和控