成长企业特点解析.ppt

1 高速成长型企业的特点 1.1我们都遇到了哪些问题 诊断1：我们处在哪个阶段 企业的初创 初创者掌握技术或市场通道 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄（靠几个主管就搞定了） 人员数量少（200-300人左右），管理方式相对简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：3-5年 初创后期（2-3年）的主要问题 团队骨干们激情下降，开始考虑个人得失，从而引起动荡和价值观上的分裂; 历经市场锤炼的优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能离开，或选择创业。 员工数量逐渐增多，需要将员工进行分类管理，建立部门和基本流程，开始有明显的效率概念和绩效追求； 新员工在技术和服务上的不成熟，将影响客户的评价 客户要求更高，在信任的基础上，企业一时无法满足技术进步、管理升级和品质改善需求的重大压力。 问题解决：领导班子、分工和职能化成为核心问题。 企业的成长分析 解决初创期的问题后，企业很容易进入高速成长阶段，（员工队伍增大、产值利润成倍翻番）。 价值分配的方式以公平的贡献比进行调整，迫切需要吸纳优秀、杰出的员工成为合作伙伴。 划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成各级领导集体,执行团队的建设成为核心. 流程上的压力增大,差错不断增加,外在压力猛烈; 企业在某个细分市场逐渐进入前列，成为行业龙头,看似形势喜人,但成功的失败已成为隐性灾难. 诊断2:成长型企业的特点 困惑何在？ 天花板：老员工或骨干们普遍感到成长空间反而小了，个人能力有限,管理水平上不去了、心态也变了，老习惯改不了啦，职务也到顶了、工资上不去了，领导也当烦了，激情冲动没了等等； 部门病：部门之间配合不力、责任不清、互不信任、推卸责任、业务脱节、合作不顺畅的问题,成为领导们最烦恼的问题. 裙带病：一些干部有了自己的关系圈子，亲戚朋友都在其下、有了利害冲突和个人恩怨，其他部门领导收仄了职权范围. 员工变：新员工增多，独生子女性格不合群、自私心重、讲自由、开心、轻松、不愿吃苦、懂得的法律比领导还多、不好管了。 低效率：员工劳动熟练程度偏低、返工返修比重大、成本高； 解剖1:来自经营方面的压力 在细分领域市场达到行业前矛，竞争越来越激烈的环境下，新的利润空间没有形成定势。 市场已经发生变化，企业虽已感觉到了，但还没有从战略上的作出清晰的调整； 老板们沿用过去成功经验或机制，但却不再奏效，甚至某些问题已成为企业发展的障碍； 把握不到大客户需求的脉搏，不敢接大单、不敢挑战更复杂的工艺或技术。 解剖2:来自组织运行方面的压力 高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行 组织缺乏效率，团队战斗力不强 、很多事情执行不到位。 责权利不对等，团队心态不一，互补性差，总体进步不大。 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作，甚至矛盾突出； 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干，新员工进入状态难度大，优秀员工流失不少,进来难\留人难。 部门职责交叉，责任不明确，出现问题往往无法追究到个人责任； 职能管理部门和业务部门无法相互理解，沟通少。 解剖3:来自人员管理方面的压力 一线员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散、流动性大； 缺少有效的机制，调动员工工作的积极性不力,总感觉疲乏; 管理者没有承担起下属成长的责任，其作用仍仅限于技术专长； 人员与职位之间的匹配性不够; 培训费时费力，效果不尽人意; 人员缺乏职业发展空间和职业生涯引导； 绩效考核容易流于形式，员工不理解，未达到预期效果。 薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成混的现象 1.2、从管理需求上分析 变革的本质 成长型企业的病理学 要医病，要先知道病理 以上这些问题，需要系统的解决 解决问题的思路，必须从问题本身去找原因,找方法. 第一个要件:目标 共同的非个性化的目标 共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性 企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多，共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系统设计的难题 个人自由与组织理性 知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不逾矩 第二个要件:愿景 成员贡献和协作的意愿 贡献的意愿 社会性惰化 诱因不足 企业成长越