第六章经营方式摘要.ppt

跨国公司的经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第一节 股权经营方式 第二节 非股权经营方式 第二节 非股权经营方式 第二节 非股权经营方式 第二节 非股权经营方式 第二节 非股权经营方式 第二节 非股权经营方式 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第三节 跨国战略联盟 第四节 影响选择经营方式的因素 第四节 影响选择经营方式的因素 第四节 影响选择经营方式的因素 合资经营与跨国战略联盟 从自己那一环节的经营中获利 价值是分批实现的 各自承担自己的风险,无政治风险 通过市场力量来进行控制 战 略 联 盟 根据投资比例分配利润 价值实现完全依靠目标产品的销售 共同分担风险,存在政治风险 对每一环节进行严格的内部行政控制 合 资 经 营 利润分配 价值实现 风险承担 战略实施 跨国战略联盟的目标 1、开拓新市场： 跨国公司要在新市场上立足，需进行大量投资，可以通过合作来节省资金。 2、优化生产要素组合： 各合伙方提供各自有相对优势的要素，入盟各方可借助他人力量来取得规模经济。 跨国战略联盟的目标 3、分摊研发费用： 可以通过合作来节省资金。 4、消除不必要的竞争： 可以节省应付竞争对手而付出的高昂额外费用。 5、增强实力以对付共同的对手 跨国战略联盟的类别 互补型联盟： 发达国家的跨国公司为了应付全球竞争，在技术设计、加工过程和营销服务方面，进行技术、资金和人员等方面的互补和配合。 跨国战略联盟的类别 接受型联盟：(东西方联盟/南北方联盟) 发达国家的合伙者向相对欠发达国家的合伙者转让各种技术和操作方法，而后者向前者开放国内的某一部分市场，或支付技术转让、人员培训等方面的费用。 跨国战略联盟的建立 1、制定战略： 关键是要明确公司使命和长期目标，不要拘泥于一时一地得失。 2、评选方案： 应深入了解备选方案，明确所需资源，以及方案对公司文化的影响。 3、寻找盟友： 理想的合作者应该起到互补作用。应严格考察盟友，寻找有共同经营思想且财务和组织稳定的企业。 4、设计类型： “因人制宜”的原则，策划联盟的过程应有中上层管理人员参与。 跨国战略联盟的建立 5、谈判签约 跨国战略联盟的管理——目标管理 1、简单的愿望式管理规则： 即只给联盟者一些指导性的规则，给其充分自由。复杂的监督机制会大大限制联盟伙伴的灵活性，使其不能依据环境的变化来自动调整。 2、自我负责的激励机制： 强迫式的管理方式不能帮助联盟体应对激励而多变的竞争，应将联盟体的绩效同员工的自我目标联系起来。 跨国战略联盟的管理——目标管理 3、机动的职责分工： 战略联盟的工作是不同企业员工的合作，其知识更加灵活、复杂多变，要求员工具有多种知识和技能，过于专业化反而不能提高效益。 4、正式的跨企业间交流： 完备的、充分的信息沟通是联盟能够成功的必不可少的条件。高层管理应建立各层次的洽谈峰会，建立信息沟通网络，制定信息沟通制度与规则。 跨国战略联盟的管理——目标管理 5、动机培训体系的创建： 动机是联盟的前提，也是员工行事的内在驱动力，但各企业员工的内在动机并不一致，应进行协调，从而达到共赢。 跨国战略联盟的管理——忠诚管理 1、确立以忠诚为中心的价值创造体系，并宣扬所要实践的原则： 要从根本上远离传统的商业思考，即追求利润最大化。传统理念是基于纯粹的竞争目的的，忽略了合作，是一种短期的价值最大化，忽略了企业持续长期发展问题。 要清晰、强有力的宣传忠诚的重要性，形成“忠诚”文化。 跨国战略联盟的管理——忠诚管理 2、注意伙伴间的交流与倾听： 信息不对称就难以为联盟伙伴创造价值。 3、建立恰当的报酬体系： 奖励有利于联盟忠诚的行为。 4、在联盟中建立学习关系： 由于学习关系的建立需要花费较多的成本，迫使联盟伙伴忠于跨国公司。