城市选择的策略要点.ppt

小结： ?集团在各地市场的销售量增长较快，但部分分公司在销售金额方面的增长并未跑赢大势。 ?在部分城市我们的市场份额增长较慢甚至减退，在核心城市市场同位于第一集团的发展商相比我们还有提高份额的发展空间 。 第一部分总结 1、我们已选择的城市是正确的，这些城市基本面好，增速快于大势 ，占领这些城市的市场能有利于确立集团在全国的领先地位。 2、集团现有的的资源过于分散，造成了资源的利用效率同竞争对手相比并未占据优势，在部分核心城市的市场份额较小，难以进入当地发展商的第一阵营。 3、鉴于核心城市在市场份额及增长贡献率方面的指标均大大优于非核心城市，集团可考虑资源向核心城市倾斜，原因有以下几点： 核心城市所占市场份额大，在核心城市提高份额有利于确立集团在全国的领先地位。 随着经济步入新一轮增长周期，核心城市的“马太效应”将日益明显，人才、投资向这些城市聚集，为当地房地产市场带来更大的发展空间。 土地政策的变更将对会加大在核心城市开发的资源投入成本，故当务之急是加大在核心城市的土地储备力度，把握住先机。 第二部分、对于非核心城市的发展策略 对于已进入/计划进入的7个非核心城市的策略 1、7个非核心城市是集团利润的重要来源 2、大力提高在核心城市的市场地位，在未来5年之内，成为当地市场 的第一集团，确立规模优势。 对于未进入的非核心城市的策略 方法：对可能进入的非核心城市进行筛选。 筛选标准：同时在人口、人均GDP、人均可支配收入、房地产投资额、商品房销售量/额、均价六项指标（2000年）排名前20名的城市中，集团尚未考虑进入的城市 。 筛选结果：杭州、福州、青岛 有潜力城市 宁波（均价未达标） 无锡（均价未达标） 苏州（均价未达标） 厦门（人口未达标） 备注 1、我们目前在东部沿海省份重要城市除青岛、济南、杭州、福州、厦门外基本覆盖 2、我们认为可能重要的城市在筛选中落选的原因： 西安：人均GDP排在第30位，销售额排在第27位 重庆：人均GDP排在第35位 郑州：人均可支配收入排在第25位，人均GDP排在第 位 济南：商品房销售量排在第23位，商品房销售额排在第23位 但重庆作为直辖市，包括万县等辖区，幅员辽阔，人口众多，感觉市区的人均收入和购房需求是很大的，其销售额及销售量2000年分别位列第5和第9位，证明市场发展空间很大，万科应重点考虑 对于可能进入的非核心城市的进入前提条件的考核： l?城市本身地位与辐射力 ?当地房地产市场的的活跃程度 ?当地政府的欢迎与重视程度 l??集团本身的管理跨度和资源支持 一旦选定，即运用品牌优势，迅速介入，提高集团的市场份额及影响力。 第三部分、对于集团城市选择的建议 1、在市场进入新一轮增长期、竞争对手制定扩张计划的同时，万科面临的首要问题是在市场份额、收入、盈利能力上的扩张。 2、集团在城市的选择上不应只追求扩大城市的覆盖面，而应考虑适当加强对核心城市的资源投入，业务发展重心向核心城市倾斜，通过迅速提高核心城市的市场份额以确立集团在全国的领先地位。 3、通过以核心城市为中心，辅以非核心城市，形成城市线的组合，以分散集团的经营风险。 4、通过在已有城市加强土地储备，扩大供销能力，可更经济地摊低管理费用和品牌投入。 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 谢谢！ 本集团经营业绩令人鼓舞，集团在2000年营业额达38.73亿元，比上年增长32.99%；利润首次突破3亿元，较上年增长31.46%；每股收益达0.48元。末期股息为每股人民币0.18元，显示出集团在过去的一年经营的稳健性和良好的成长性。 2000年，集团房地产净利润来自：深圳、上海、沈阳、大连、天津，其中深圳占49%。 * * 城市选择策略的思考 集团企划部 2001年4月20日 介绍提纲 第一部分、对集团已进入/计划进入城市的现状分析 第二部分、对于非核心城市的发展策略 第三部分、对于集团城市选择策略的建议 第一部分、对集团已进入/计划进入城市的现状分析 1、对于全国市场周期的判断 全国人均GDP增长趋势（85年-2000年） 99年出现拐点，预示 经济进入新一轮快速增长期 全国房地产投资额增长趋势（93年-2000年） 99年增速加