策略大師详解.PPT

附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 组织上，对於策略的排斥同样屡见不鲜。大家都害怕取舍，与其要冒着决策不智、受人指责的风险，宁可不做任何决策。企业之间一窝蜂相互模仿，深怕对手知道得比自己多。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 近年来盛行对员工授权，鼓励员工追求每一个可能的改善，然而，员工往往见树不见林，缺乏整体观念，对於如何做取舍的眼光也不够。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 在所有的不利因素中，成长的野心可能是策略的最大阻碍。因为取舍与限制明显妨碍企业的成长。例如，将服务对象只锁定在某一客群，放弃其他顾客，等于限制了营收成长的机会。管理者总以为可以藉着一步步的改善，来赶超这些限制，但是结果反而模糊了企业的策略位置。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 来自成长或目标市场饱和的压力，迫使管理者不得不扩大定位：扩充生产线、增加新特色、模仿对手受欢迎的服务、流程，最后干脆进行购并，将对手买下来。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 举例来说，美台(Maytag)，是建立在耐用可靠的洗衣机、干衣机与洗碗机等产品上。然而，后来业界开始盛行销售完整系列产品的主张，美台在成长趋缓、面临大型家电厂竞争压力、在经销商与顾客的催促下，将产品扩充到电冰箱与炊具，并且购并了好几个不同定位的品牌。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 美台的营收也从一九八五年的六·八四亿美元扩充到一九九四年三十四亿美元的高峰。 问题是，七0与八0年代的八～一二%销售报酬率，到了八九至九五年，却直降至不到一%的平均。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 露得清同样掉进了类似的成长陷井。九0年代初，它将美国的经销网扩大到华马特等大型连锁平价卖场，而且扩充产品线，从眼部卸妆乳到洗发精都生产。它在这些产品上并没有独步之处，但是露得清的形象却因而变得模糊，同时行销上，它也不得不开始进行价格促销。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 追求成长过程中所出现的种种妥协与前后不一，会侵蚀企业针对原先特色或目标顾客群，所形成的竞争优势。想要同时做多方面的竞争，将会造成混乱，损及组织重心。获利下跌，但是营收似乎比较重要，管理者还是无法做出选择，於是公司开始新一回的扩充与妥协。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 经过十年来的重组与削减成本，许多企业现在逐渐都将注意力转移到成长之上。追求成长的代价，经常必须模糊独特性、产生妥协、降低整合，最后危及竞争优势。事实上，成长的必要性，对於策略，就是一种风险。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 究竟，什么样的成长方式能够保存并且强化策略？一个概括的定律，是集中深化某一个策略位置，而不是扩大或牺牲它。寻找策略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对於竞争对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色或服务。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 也就是说，管理者可以自问，哪些活动、特色或竞争的形式是由於公司其他互补性活动执行得当，而变得可行或成本比较低的。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 深化位置，必须让企业的活动更与从不同、必须加强整合，还要向会重视这个策略的顾客群，做更好的沟通。但是许多企业一心只想追求“容易”的成长，於是不做筛选或调整便任意增加流行的特色、产品或服务。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 事实上，只要适当地深入需求，切中独特的种类，企业可以更快、更有利润地成长，卡迈克如今已是全美国最大的戏院连锁，它的迅速成长，要归功於能够集中发展小型市场，后来即使在各种购并行动中，买进了大城市的戏院，卡迈克也会迅速将它转卖出去，不留下来。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 另外一个可用方式是全球化。它的好处之一，是让企业得以追求与策略一致的成长，为集中的策略打开更大的市场。全球扩充与在国内扩充不同，它让企业能够以一当十，活用并强化本身独特的定位与形象。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 利用在产业内进行扩充以追求成长的企业，如果要避免危及本身策略，最好的方式是分家—独特的单位、品牌与另外专门设计的活动。这也是美台所面临的难题。它一方面将主力品牌分成几个不同策略定位的独立单位，另一方面却又为了规模，创造了一个包含所有品牌的家电总公司。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 在共享的设计、制造、经销与顾客服务等活动下，很难避免同质化的结果。如果某个事业单位试图以不同的定位来竞争不同的产品或服务，势必难逃妥协的结果。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 领导的角色 不管是发展或重新确立一套清楚的策略，往往要靠领导。尤其，因为组织的内部充满了各种抗拒选择和整合力量，更需要有一套清楚的思考架构来引导策略，愿意选择的强势领导者因此非常重要。