第7章组织详解.ppt

三、组织设计的要素 6.2 组织设计 设计组织结构管理者需要回答的关键问题 ?关键问题 答案提供? 1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度?2.对工作进行分组的基础是什么?3.员工个人和工作群体向谁汇报工作?4.一位管理者可以有效地指导多少个员工?5.决策权应该放在哪一级?6.应在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？ 专门化部门化指挥链管理幅度集权与分权正式化 三、组织设计的要素 （一）专门化 职务设计是组织设计的基础工作，其实质是将实现组织目标所需要的各种工作任务组合成不同的职务。 工作专业化：即一个职务负责极少项甚至只负责一项任务，以实现专业化分工、提高工作效率； 工作扩大化：即增大职务范围，使每个职务负责多项工作，这样可以提高工作多样性、避免工作单调； 工作丰富化：即增加职务深度，以扩大职务权限、丰富工作内容。 6.2 组织设计 三、组织设计的要素 （二）部门化 将组织中管理活动分解成不同性质的工作，并根据不同的标准将这些工作进行综合，归并成一系列的单位，形成部门，就是部门划分，也叫部门化。 人数部门化 时间部门化：在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如企业按早、中、晚三班编制进行生产。 职能部门化：即按工作内容的相同或类似性进行归类 6.2 组织设计 三、组织设计的要素 （二）部门化 产品部门化：以产品或服务为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。 工艺部门化：以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。 地区部门化 顾客部门化 6.2 组织设计 三、组织设计的要素 （三）指挥链 组织中的三种权力： 直线职权：直线人员上级指挥下级的权力，即通常所指的指挥权，它包括决策、领导、指挥、监督等权力 参谋职权：组织中参谋机构及参谋人员所拥有的提供咨询与建议的权力。 职能职权：管理者为了发挥下级的作用，将自己的某一部分权力授予下级，使其在授权范围内行使决策权、指挥权 6.2 组织设计 三、组织设计的要素 （三）指挥链 直线与参谋的矛盾 解决矛盾的建议 加强沟通，相互理解 授予参谋部分权力 为参谋发挥作用提供条件部门化 6.2 组织设计 三、组织设计的要素 （四）管理幅度 管理幅度（又称管理跨度、管理宽度）是指管理者能够有效管理的直接下属的人数。 管理层次，是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。 管理幅度与管理层次二者存在反比关系。 这种反比关系决定了两种最基本的组织结构类型：扁型结构与高型结构。 6.2 组织设计 三、组织设计的要素 （四）管理幅度 6.2 组织设计 扁型组织结构形式 优点： 管理人员少，管理费用低 信息传递速度较快而且不易失真 有利于下级积极性发挥 缺点： 上级对下级不能进行充分的业务指导和监督控制 不利于进行例外管理 下级缺乏提升机会 三、组织设计的要素 （四）管理幅度 6.2 组织设计 高型组织结构形式 优点： 主管人员能够对下级进行有效充分的指导和监督 利于高层领导例外管理 缺点： 管理人员较多，管理费用高 层次过多导致决策缓慢 三、组织设计的要素 （四）管理幅度 影响管理幅度的因素 工作能力 工作性质：主管所处的管理层次，工作内容相似性、计划完善性 工作条件：助手配备、信息手段、工作地点相近性 工作环境 其他管理职能的发挥 6.2 组织设计 三、组织设计的要素 （五）集权与分权 1.影响集权与分权的因素 主观因素 组织规模 权力的重要性 员工数量和主管能力 组织环境 2.分权的途径 ⑴制度分权：在职务设计和部门划分的基础之上，授予各管理职位完成任务所必需的权力。 ⑵工作授权：管理者在实际管理工作中将制度规定的权力部分地授予下级。 6.2 组织设计 第三节 组织结构的类型 一、直线型（简单结构） 6.3 组织结构的类型 经 理 业务部门 业务部门 业务部门 优点：遵循了统一指挥原则，避免了令出多门、多头领导现象；结构简单，信息传递迅速，利于决策；权力集中，责任明确。 缺点：没有设置职能机构，权力过于集中，管理者受个人能力、精力限制往往难于应付繁杂事务；各部门关心本部门利益，相互之间缺乏协调。 二、职能型 6.3 组织结构的类型 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 经 理 职能部门 优点：实现了管理专业化分工，适应现代生产、技术日益复杂的特点；利于高层领导者进行例外管理。 缺点：