采购与库存管理详解.ppt

2.供应指标,又称为企业指标 准时交货率=(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100％ 交货周期指自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。 订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量)×100％ 3．经济指标 (1)价格水平：往往将本公司所掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。 (2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明。 (3)降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制定改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格。 (4)分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司。 (5)付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时、符合有关财税要求。 4．支持、配合与服务指标 (1)反应表现。 (2)沟通手段。 (3)合作态度。 (4)共同改进。 (5)售后服务。 (6)参与开发。 (7)其他支持。 供应商关系管理 供应商关系的发展 1．供需之间“竞争模式” 企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，采购方和供应商的交易如同“0—1”对策，一方所赢则是另一方所失。 2．供需之间“合作模式” 采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。 3．竞争模式的特点 主要特征： (1)采购方以权势压人来讨价还价。 (2)供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。 (3)技术、管理资源的相互保密。 (4)双方的高库存、高成本。 (5)不完善的质量保证体系。 (6)采购方的供应商数目很多。 竞争模式的缺陷： 由于采购方和供应商之间的讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量也不能很好地满足要求，难以适应快速响应市场的要求。 4．合作模式的特点 主要特征： (1)供应商的分层管理。 (2)双方共同降低成本。 (3)共同保证和提高质量。 (4)信息共享。 (5)JIT式的交货。 (6)采购方只持有较少数目的供应商。 合作模式的缺陷： (1)如果一种材料只有l～2个供应商，那么供应中断的风险则增加。 (2)保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，有可能缺乏不断创新的动力。 (3)JIT式的交货方式有中断生产的风险。 供应商细分 供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。 供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。 1．公开竞价型、网络型、供应链管理型 公开竞价型是指采购商将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商的选择方法。 网络型供应商是指采购商在与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。 供应链管理型是指在供应链管理中，采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交采购商。 2．重点供应商和普通供应商 根据80／20规则，可以将采购物品分为重点采购品(占采购价值80％、采购数量占20％的采购物品)和普通采购品(占采购价值20％、采购数量占80％的采购物品)。 占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商。 在按80／20规则进行供应商细分时，应注意： (1)80／20规则细分的供应商并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调整，需重新细分。 (2)对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。 3．短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 短期目标型是指采购商与供应商之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。 长期目标型是指采购商与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。 渗透型是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成为是自己的一部分，关心程度又大大提高。 联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。 纵向集成型供应商关系是把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。 4．商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 依据供应商对本单