金轮针布管理诊断报告.pptVIP

本报告使用 本项目报告仅供南通金轮针布有限公司（以下简称“金轮针布”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向金轮针布以外（包括投资公司的其他下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本项目报告属于机密文件，仅限于金轮针布内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和金轮针布有权采取有效措施，并追究相关责任。 攀成德专业申明 1、 本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对金轮针布现状充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表金轮针布内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。 2、 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出我们作为管理顾问公司的意见，有些看似与金轮针布实际有些偏离，但我们的责任是必须先提出尽可能先进的方案。虽然攀成德在本报告中已经从专业咨询角度研究了项目涉及的主要问题，并提出了相应的咨询方案框架，但金轮针布自然拥有对本报告所提观点、分析及结论之评判和修改权。 3、 本报告的基础资料来源于金轮针布提供的相关文字材料和项目组对金轮针布的深度访谈。 攀成德假定金轮针布提供的所有文字材料均应是真实可靠的。 攀成德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验进行客观分析后，从金轮针布管理咨询项目需要的角度进行取舍。 项目整体计划确认 报告目录 第一章：前言与说明 第二章：发展中的金轮针布 第三章：金轮针布主要管理问题分析 第四章：金轮针布改革思路框架和风险预测 前言 通过双方多次沟通，攀成德与金轮针布双方最终达成合作意向，双方就金轮针布的管理核心问题－“组织结构、业务流程、绩效考评与薪酬”展开合作，通过咨询为金轮针布建立适应现代企业需要和市场要求的现代企业管理新机制。 本报告为该咨询项目第一阶段诊断工作的文本性成果，共分三部分内容： 第一章阐述本咨询项目的由来，攀成德对项目的认识，及完成本项目的工作方法。 第二章简要分析近年金轮针布的发展情况和发展的基本思路。 第三章阐述围绕本咨询项目核心课题进行的诊断分析，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、薪酬、考核、人员等相关的问题。在这一部分，我们对金轮针布进行了较多的管理剖析，希望通过问题剖析为下阶段的方案设计提供思路和线索，从而促进金轮针布管理水平的整体提升。 调查访问涉及层面统计 金轮针布主要诊断观点 近年，在金轮针布董事会和公司高层锐意改革和市场竞争导向的总体思想指导下，公司已经取得了良好的经营业绩，为企业的进一步发展奠定了坚实的基础，员工对公司发展充满信心。 但从客观分析出发，金轮针布整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下几大方面尤其突出： 公司已初步制定了销售、产品研发和质量战略，但从公司战略内容的完整性、战略制定的程序和战略管理的系统性方面而言，金轮针布的战略管理体系还有待完善，目前金轮针布战略的提出缺乏科学的论证过程和评估标准，战略的实施方案和管理程序基本缺位，也没有建立战略评估控制体系。 组织结构调整频繁，不符合金轮针布的现状，在一定程度上影响了企业的稳定以及长久的发展；部分部门设置不合理；因人设岗现象较为严重，有人浮于事现象；部分人员的能力与职位要求不匹配，导致信息沟通障碍增加，工作效率下降，整体组织效率未充分发挥；部分职位命名不统一，甚至不能体现职位本身所对应的职责，增加了管理难度，同时部分职位形同虚设，人为增加管理层次；由于企业传统的管理习惯以及中层管理人员能力欠缺，越级指挥和越级请示明显，造成管理流程混乱；同时，未有效地分级授权管理，决策流程混乱决策机制陈旧，决策速度缓慢，不适应快速变化的市场，而且导致中层管理人员管理权威下降。 重销售轻营销，无市场策划职能，销售员单兵作战、不能发挥整体协同作战的优势；未实行客户分级管理，大客户得不到应有的重视，增加了大客户流失的风险；顾客服务界面不统一，客户信息孤立地存在于销售人员手中，公司没有进行有效的整合，容易导致销售人员拥兵自重。 金轮针布主要诊断观点（续） 人力资源和财务管理这两大管理职能过于传统和老化，已经不适应时代要求。金轮针布没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在传统的人事管理上；虽然认识到人才的重要性，但对人才的岗位培训不多，使其不能有效地履行岗位职责；同时对人才开发能力不足，不能很好地支持企业发展的要求考核过程中存在考核主体单一、指标设置不合理、结果