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《企业薪酬管理最佳实践》（4） (欢迎流通转载复制，没有版权) 节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年 第4章 奖金管理 4.1 奖金的概念4.2 常用的奖金支付方式4.3 年度奖金分配五步法 4.4 长期奖励方案4.5 小结4.1 奖金的概念4.1.1理论界对奖金的几种倾向 1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体现“奖金”的全部含义。 ——乔治·T·米尔科维奇和杰克·M·纽曼 2、同样基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”的主要含义。 ——约瑟夫·J·马尔托奇奥和加里·德斯勒 3、不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认可薪酬可以通过能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。 对奖金定义为：对完成预定的绩效目标或者实现超过标准的绩效进行的奖励，支付依据是绩效标准。 4.2常用的奖金方式4.2.1 根据支付基础不同分为利润分享计划：是将公司所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种激励计划。 利润分享计划能够有多种变化的形式。它最简单形式是，公司可以支付一个固定比例的金比如说，税后利润或者利润的或者它也可以选择仅仅从超出限定的那部分利润中进行分配，举个例子，超过12%的25%。收益分享计划：是指将组织的成本节省后，在组织和员工之间进行分享的一种奖励方式。又根据计算和分配组织的成本节约的方式不同，分为：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。收益分享计划，顾名思义，即员分享与组织或团队绩效相关的财政收益。收益分享和利润分享的区别在于，其衡量标准是操作和绩效措施而不是利润率。 在20世纪90年代，为适应市场变化，收益分享的实施重点首次转移到产品质量上，然后是消费者满意度、循环周期和其他可变标准。作为其结果，今天的收益分享项目中建立了一种特别的可变标准。表-2以设备制造业为例进行了说明。表-2 可变标准示例可变的 措施 生产率 质量 原材料浪费 安全 客户满意度 每小时生产出的单位数 次品的号码(每百万中的部分) 材料损耗是产品的百分数 与事故相应的OSHA的号码 及时送递的百分数 通常(但不总是)在以往绩效的基础上,每一个标准都会建立一个独立的底线。收益与底线之比可以量化，这些组织所得的财物价值就可以计算出来。财务价值的总和（任何价值损失的净剩值）代表收益分享基金，也就是按照既定的分配比例在公司和员之间进行分配的那一部分。 正如上面的例子所讲，多重标准的利用，能够使员更加关注企业绩效的改变。同，不同的成本规则能够确保员在工作中不会忽略产品质量、消费者满意度和其他重要的商业竞争优势。它同时也能很好地适用于平衡计分卡方法。由·卡普兰Robert Kaplan和·诺顿David Norton加以发展，并被许多运用于目标设定和绩效管理过程。 可变薪酬计划的第三种主要类型是目标分享。与收益分享相比，收益分享是把作用于收益在公司和员之间进行分配，而目标分享则是事先就确定了实现目标后分享的利益。因此，目标分享没有复杂的收益价值量化，也没有用于分享的。 在目标分享最简单的形式中，目标分享为每一个措施只确定一个目标，正如表-3所例举的那样，是从持续的工作过程中摘录出的例子。表-3 目标分享 措施 目标 /% 平均每天生产的产品 一等品的百分数 工厂费用 耗费时间的数量 1200单位 97% 24.6万元/月 0 2 2 2 1 目标分享相对于收益分享的一大优点是简便，不需要测量和评估收益，没有用于分享的奖金，也没有给每个人要分配多少收益的计算公式。分享的收益是固定的，员对于这一系统所需要了解的仅仅是一张简单的表格。 目标分享这种简单形式的缺点在于分享的利益要么是全部，要么一无所有。只要在既定目标之下，即使绩效提高了也不会有任何奖励，另一方面，绩效水平超过了目标也没有额外的奖励。 不过，这些缺点能通过对每一个标准确定多重目标和多重分配来加以克服，比如表-4中所举例的服务机构的例子正是如此。同样能够发现目标分享更复杂的形式，比如这样一种形式，以不同的标准对取得的不同的绩效水平进行点数的奖励，同时提供一种决定总得分点数的衡量系统，通过这一系统得分就转化为奖励支付的数量。表-4 某服务机构的例子 措施 最小 目标 延展 每笔交易支出 目标/元 支付/元 投诉的数目 目标/个 支付/元 收入的增长 目标/% 支付/元 6.42 100 60 50 12 75 6.28 175 50 100 16 125 6.16 250 40 150 19 175 （二）从奖励的时期来看：分短期奖励和长期奖励。 1、短期奖励：一般是根据一段时期内（年度、季度、月度）组织的业绩状况而变动支付的薪酬，需要将员工个人的薪酬