92供货项目实施控制作业指导书讲解.docVIP

供货项目实施控制作业指导书 目的 通过本作业指导书的实施，对供货项目实施工作的全过程进行有效控制，确保工作的有序性、可控性、计划性和延续性。 适用范围 适用于公用工程事业部供货项目实施工作的全过程。 定义 管理职责 4.1 工程中心总监：全面主持工程项目实施管理工作。 4.2 工程副总监：协助工程中心总监落实供货项目的实施，负责人员和其他资源的调配，协调解决供货项目中的重大技术问题，确保项目的顺利实施和最终完成竣工验收工作。 4.3 项目经理：参与项目交底，组织项目现场考察和策划，参与深化设计评审，参与采购谈判，组织到货、调试、验收、移交和项目结算工作。实施过程的组织、协调、文档的管理，负责工程进度款的回收，负责工程竣工资料的整理等。 4.4 设计工程师（工程）：组织项目交底会，参与项目现场考察和策划，负责深化设计。 4.5 调试工程师：参与项目交底、项目现场考察和策划、深化设计评审和采购谈判；负责项目调试、用户培训等工作；负责调试过程中资料、文档的收集和整理等。 4.6 造价工程师：参与项目变更预算和项目结算工作。 作业流程图 方法和步骤 6.1成立项目小组 营销中心将中标项目通过KM通知到工程中心，工程中心总监根据营销中心提供的工程情况，将中标项目分配到工程设计部、管理部和技术部，由工程副总监（分管设计、管理、技术）选择有资格或曾经参加过相同类型工程的人员担任设计工程师、项目经理和调试工程师，组成项目实施小组，并提交工程中心总监审批。商务中心、设计部、营销中心指定人员为项目小组成员。 6.2项目交底 投标设计部将中标项目的情况书面汇总，形成投标总结；采购工程师根据投标报价，提出标书意见；项目经理、设计工程师和调试工程师根据投标商务文件、技术文件，提出标书意见；由设计工程师（工程）组织投标交底会，投标设计部、营销中心、商务部门相关人员参加，并形成投标交底会议记录。 6.3项目现场考察与实施策划 项目小组在详细研读招投标资料，参加投标交底，了解中标项目情况后，由项目经理组织项目小组成员开展项目现场考察工作。现场考察要详细了解项目情况，对现场环境因素、危险源进行识别，并编制《项目实施策划方案》，填写《环境因素识别评价表》和《危险源识别评价表》等。提交工程中心总监审批，审批通过后提交事业部领导讨论通过后实施。 6.4深化设计 设计工程师在完成中标交底后，组织项目的深化设计工作。设计方案和图纸通过内部、外部评审后出图，向项目经理和调试工程师交底并办理移交手续。 深化设计过程控制详见《施工设计控制作业指导书》。 6.5采购 项目小组中的采购工程师在完成中标交底后，负责落实项目的采购工作。项目经理在完成现场考察工作后，结合深化设计的进度在KM系统中提交深化设计流程，并根据工程进度在KM系统中提交采购品请购流程。当合同约定设备有监造要求时，项目经理应按照合同要求组织业主单位、监理单位等相关方进行监造工作。 采购过程控制详见《项目采购控制作业指导书》。 6.6到货与验收 项目经理根据业主方的需求、项目进度，并结合设备的生产制造情况，协调采购工程师安排设备的发货工作。项目经理负责货物到达项目现场后的验收清点工作，确认无质量问题后向业主单位、监理单位进行报验，提交报验单。货物达到项目现场之前或之后，项目经理协调设备厂家技术人员到达现场，对现场施工人员进行安装技术技术指导工作。 到货与验收过程控制详见《到货验收与不合格品处理作业指导书》。 6.7调试与验收 设备安装完成、通电调试前，项目经理协调设备厂家技术人员对已安装完成的设备进行安装检查。设备通电调试的过程，亦要形成设备调试验收记录，参与调试的安装方、监理方、业主方和供货方均要签字确认。 调试过程控制详见《工程调试控制作业指导书》。 6.8项目移交 项目（竣工）验收后，项目经理负责组织项目小组成员整理并汇总相关过程资料，向业主方办理工程资料、备品备件、供货设备等移交工作，并办理移交手续。同时项目经理负责向公司内部的售后服务部办理项目售后服务移交手续（KM流程）。 6.9项目结算 在项目实施过程中，当有工程变更需要时，由造价工程师编制变更预算，提交工程副总监审批，审批通过后交项目经理实施。项目经理负责与相关方关于工程变更的沟通、协调及签证工作。工程变更内容实施前，项目经理应与相关方签署完变更手续。 工程验收后一个月内，项目经理根据工程合同中关于工程结算的相关要求，将施工过程中发生变更的文件、纪要（业主方、监理方、设计方等相关方签字盖章确认）等提交造价工程师。由造价工程师负责项目的结算书编制工作，结算书初稿经项目经理检查确认后，提交工程中心总监审核确认，审核通过后提交事业部总经