系统与设计SAD4_Chapter03v1要点详解.ppt

系统分析与设计，第四版 学习目标 阐述项目管理的元素与项目经理的职责 阐述项目初始及 SDLC 中专案规划阶段的活动 说明如何决定新系统的涵盖范围 学习目标 (续) 使用 PERT 与甘特图开发项目时间表 开发提案系统的成本/效益分析并评估可行性 讨论如何编制项目的人力与启动项目 概述 项目管理的基本原则 项目成功要素 项目经理的角色 项目管理知识领域 信息系统项目的启动方式 整体策略计划的一部份 回应立即性的企业需求 SDLC 的项目规划阶段 RMO 的项目规划实例 项目成功的因素 项目管理对系统开发项目的成败非常重要 2000 Standish Group 研究 只有 28% 的系统开发项目成功 72% 的项目被取消、完成时间落后、预算超支或功能不足 因此,项目需要谨慎的规划、控制及执行 项目失败的原因 系统的需求不完整或经常改变 使用者参与程度不足 缺乏高阶主管的支持 缺乏技术方面的支援 项目规划的质量不良 目标不够清楚 缺少所需的资源 项目成功的理由 系统需求定义得非常清楚 使用者的大量参与 高阶管理人员的支持 彻底与详细的项目规划 实事求是的工作时间表及里程碑 项目经理的角色 项目管理 – 组织与引导其他人员，在事先定义好的时间与预算内，完成预期的结果 项目的成功或失败，与该项目经理的能力直接相关 项目的开始 – 规划与组织 项目进行过程中 – 监督与控制 责任可分为内部与外部 内部的责任 辨识项目工作，并建立工作细分架构 发展项目时间表 招募与训练团队成员 指派工作给团队成员 协调团队成员间的活动 评估项目的风险 监督与控管项目的可交付成果与里程碑 验证项目可交付成果的质量 外部的责任 回报项目的状态与进度 与提供必要系统需求的人员建立良好的工作关系 也就是将要使用这套系统的人员 直接与顾客（项目的赞助者）和其他利害关系人往来 辨识并取得必要的资源 项目经理的不同角色 (图 3-1) 系统开发项目中的参与者 (图 3-2) 项目管理的任务 项目初始 整体项目规划 项目进行过程中 项目执行管理 项目控制管理 项目结束 项目管理的不同观点 预测性 SDLC 适应性 SDLC 预测性项目的管理与SDLC工作 (图 3-3) 适应性项目的管理与SDLC工作 (图 3-4) 项目管理的知识领域 (PMBOK) 范畴管理 控制系统中的功能 控制项目团队要完成的工作范围 时间管理 为全部的项目工作建立详细的时间表 依据已定义的里程碑，监督项目的进度 成本管理 计算初始的成本/效益分析 监督相关的费用 项目管理的知识领域 (续) 质量管理 建立各阶段的质量计划, 并控管相关的活动 人力资源管理 招募与聘任项目团队成员 训练、激励与团队默契的建立 沟通管理 辨识利害关系人及沟通重点 建立团队的沟通机制 项目管理的知识领域 (续) 风险管理 辨识与检讨失败的风险 发展相关的方案降低这些风险 采购管理 发展征求建议书的文件 (RFPs) 评估相关报价，撰写合约书，并监督厂商的效能 整合管理 项目开始与项目规划 驱动项目的力量 回应机会 解决问题 顺应趋势 项目开始的方式 经由加权计分建立的长期信息策略计划 (由上而下的项目) 部门或流程经理 (由下而上的项目) 回应外在的压力 (如法律) 启动 RMO 的顾客支援系统 信息系统策略计划引导项目开发的优先级 选定顾客支援系统 (CSS) John MacMurty – 建立项目章程 Barbara Halifax – 项目经理 Steven Deerfield – 资深系统分析师 目标是支援多种顾客的服务 (订货,退货,在线型录) 项目章程描述主要的参与者 RMO 的项目章程 项目规划阶段的活动 项目规划阶段的活动与关键问题 定义问题 审查企业的需求 运用策略计划文件 咨询主要的使用者 开发商业效益的清单 确认新系统的预期功能 以需求的角度定义范围 建立系统涵盖范围说明文件 建立概念原型证明 建立环境图 顾客支援系统的环境图 定义RMO中的问题 Barbara – 完成问题定义声明 Steve – 对可能的解决方案进行初步的调查 Barbara, Steve, 与 William McDougal – 在决策前进行分析工作 Barbara 与 Steve – 发展新系统的时间表、预算与可行性的叙述 产生项目时间表 发展工作分解结构 (WBS) 列出项目必要的任务与持续期间 类似研究论文的大纲 WBS 是项目时间表的基础 建立 PERT/CPM 图 协助指派任务 要径法 甘特图 与 追踪甘特图 顾客支援系统的部