融创、佳兆业这样控动态成本摘要.pptVIP

融创、佳兆业这样控动态成本 动态成本为即时成本而非实际发生成本 地产开发企业通常将动态成本定义为实时反映的即时成本，而非实际发生成本。动态成本=合同性成本（含已结算和未结算）+非合同性成本+待发生成本。 非合同性成本是指发生在一个工程项目所有没有合同的成本类支出，例如报建费、管理费，就这一点上，“地产成本圈”有多位群友支持三项目费用应在动态成本核算中体现，跟目标成本保持一致的信息，三项费用及时更新，以便和目标成本作对比。 动态成本的管理要做到已发生成本项即时录入分析；未发生成本项应能准确预估可能发生的费项和金额。随时掌握动态成本在目标成本的可控范围内，若发生偏差，及时寻找原因，并制定纠偏措施。已发生部分，做好统计分析就好；主要是待发生部分，有时候会漏项或者预估过多，难把控，不准确。 待发生成本的预估跟动态成本的准确性有着很大的关系，待发生的每月应有统计台账：形象进度、累计完成产值、应付进度款、签证、变更（金额或预估），预估准确度与成本人员的经验和分析直接相关，建议多回顾已完成项目同类合同经济指标。 项目动态成本管理，成本要动态管理 融创成本动态控制的做法是，各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：设计方案优化，业务分包（招投标），材料设备采购比价、限价，合同签订，设计变更及现场签证，合同付款等。 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。 项目动态成本管理，成本要动态管理 绿地成本的动态监控，一是进行实时监控。事业部各部门按成本管理制度的规定分别建立各自的合同台账和付款台账，实时对比已经签订合同和目标成本的关系，并判断剩余成本（目标成本减去已经发生成本）是否能保证项目竣工交付目标的实现。实时监控是事业部定期报告和目标成本调整的基础。 二是事业部定期报告。首先，事业部每季度结束后的下月15号前，向集团技发部提交《**项目**阶段目标成本执行情况表》，集团各部门按各自分工进行核算评价，并对目标成本的执行情况进行汇总排名。其次，在施工过程中，事业部应及时跟踪工程成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的30 个日内，事业部都应对工程成本进行预测，编报《项目工程成本预测明细表》和最近一次定期报告上报集团成本管理部门。 三是集团技术管理产品研发部报告。首先，根据事业部上报情况，各分管部门应提供相应的说明分析，交技发部进行汇总，集团技发部定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计超支的成本项目重点进行说明分析。 此外，还要进行文件资料的归档管理。集团和事业部要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。 绿地目标成本和动态成本明细表如下： 动态成本过程跟踪、预警与管控 1.编制动态成本分析监控表 在讨论中，郑州张总分享了一个动态成本监控表格，详细、直观，在excel表联中包括合同管理、付款台账、变更签证、变更签证附表、目标成本、动态监控表、项目评估指标、合同汇总情况、实际成本。 以某项目四期的动态成本管理为例，有如下表格范例： 动态成本过程跟踪、预警与管控 在讨论中，郑州张总分享了一个动态成本监控表格，详细、直观，在excel表联中包括合同管理、付款台账、变更签证、变更签证附表、目标成本、动态监控表、项目评估指标、合同汇总情况、实际成本。 以某项目四期的动态成本管理为例，有如下表格范例： 动态成本过程跟踪、预警与管控 张总还建议，将这套表格做好关联，梳理好，为以后上专业软件也是非常有帮助的。传统是基础，专业软件是提升，同时能够预警。从表格反映的数据，成本人员更要做的是分析数据背后的原因。 此外，晋中金汇海李总也分享了一个表格（为免于侵权，数据抹去或虚拟）： 动态成本过程跟踪、预警与管控 2.月度成本差异分析表 《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，融创编制成本差异分析表时，由各公司运营