流程管理培训摘要.ppt

什么是流程？——通俗的定义 什么是流程——学者的定义 共性：流程六要素 输入资源 活动 活动的相互作用（结构） 输出结果 顾客 价值 流程类别 业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值 案例图画一 客户：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人” 落后的流程、非优化的流程＋先进系统≠提高效率 我们常看见这样的情景 流程管理的本质：让流程增值 把“多岗位多部门如何配合做事情”作为管理对象 举例：某公司贷款赊销流程以前平均需要花费七天 举例：流程优化后，签发贷款从7天降低到4个小时 流程管理能做什么，不能做什么 流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。 流程管理适合于解决什么问题 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展… 流程管理不能做什么： 流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。 战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。 完成基本程序平均需要花费七天时间；交易时间最长的可延延迟达到两个星期。 当两个高级经理检查整个程序之后，他们发现实际的操作过程仅需九十分钟； 其余的时间均花费在部门与部门之间的公文传送上。 交易员，處理90%的交易，接收交易申請，評估信用狀況，確定合同條款，設定適當的利率 专家，處理10%的交易，協助解決不符合正常標準的交易 多面手取代专业人员。 将原来零碎的活动进行整合。 信息系统的支撑应用。 效果： 签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90% 处理量增加了100倍，大大提高了总公司的销售业绩。 管理和审核得以简化。 赋权与操作层，工作人员的工作积极性提高。 启示： 超越以往的思维定式，寻求新的途径。 分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如，对管理领域的划分（采购、生产、财务），对人群的分类 MECE： 部门职责、岗位职责对此有主要帮助 使业务部门成为流程的主人，责任封闭 流程管理培训 目录 第二部分 第三部分 第一部分 为什么要对流程进行管理？ 流程管理如何做？ 什么是流程？ 　通俗的说法？ 流程就是跨部门、跨岗位的工作配合方式、工作流转的过程 　联系自身： 餐厅吃饭到“买单” 迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 Ｔ· H ·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 Ａ· L ·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 Ｈ· J ·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性 管理流程 支持流程 核心业务流程 客户 为客户直接提供产品或服务的流程 为业务流提供资源保障、服务支持的流程 确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程 业务流程 企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程 业务流程 支持业务流程 计划预算 财务管控 绩效管理 投资决策 战略规划 目录 第二部分 第三部分 第一部分 为什么要对流程进行管理？ 流程管理如何做？ 什么是流程？ 客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。 会计部：对不起，我帮你转到仓管部。 -仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。 对不起… 案例图画二 部门之间如何协同高效呢？ 人力资源部 会计部 研发部 财务部 开始 结束 开始 结束 开始 结束 举例：一个仓储管理系统可以提供了149个可以配置的参数，可以组合出几千种流程的走法。 基于流程梳理的信息化规划和建设才能适应企业发展的需要 企事业 **部门 **部门 **部门 **部门 ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ×××