财务转型之痛重点分析.pptVIP

从经验指挥向流程管控转型：领导从指挥者向设计师和教导员转型 二、财务如何转型-执行转型 流程管控 例外管理 设计协调 培训指导 公司成功＝30%的战略＋70% 的执行 伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。----《基业长青》 伟大的公司：都有一个核心价值观的组织；有胆大包天的目标；教派般的文化；永不满足的机制！ 会计核算业务平台与外包 二、财务如何转型-核心业务转型 转型总结 1、观念上转型开拓视野，跳出财务圈子。财务总监是价值的发现者、资源的整合者、风险的终结者、信息的集成者。2、公司治理层面转型解决体制问题（集中、分权）3、顶层设计转型解决机制问题（绩效、管控）4、组织结构转型解决职责、权利5、财务战略转型解决范围、前瞻性、核心价值、基本原则 等问题6、人员角色转型（功夫在诗外，一专多能，跨界、混搭）7、执行转型，从经验指挥向流程管控转型；领导从指挥者向设计师和教导员转型（例外管理、设计协调、培训指导）8、核心业务转型（会计外包） 9、财务人员素质提高 三、转型的有效切入点：风险与内控 财务转型中的关键是决策和控制，而控制是决策的分解落实和 执行，控制的关键是把控好关键业务与关键路径的风险，因而风险与 内控体系的建设和运行就当仁不让的成为财务转型的有效切入点。财 务人员前置到业务第一线共同制定、梳理业务流程，将财务政策、 制度设计到每一个与财务相关的流程中去，同时融入风险防控因素。 风险管理 什么是风险管理？在降低风险的收益与成 本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。首先，风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的 再次，风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从 根本上消除特定的风险因素。 思考： 什么是有效地控制？ 什么是内部控制 制度管人、流程管事、团队打天下、管理定江山，内控是定江山的定海神针 三、转型的有效切入点：风险与内控 三、转型的有效切入点：风险与内控 1、内控是企业发展阶段的必然要求（会计内控→企业内控；外部监管→内在要求；）2、内控体系是质量体系的有效补充（融合发展）3、内控涉及范围是梳理部门职责的有效路径（部门界限）4、内控流程分析是梳理公司业务和价值链的有效手段（业务即流程、流程效率、信息化的前提）5、内控风险分析是防控企业风险的有效工具6、内控执行是战略落地的有效载体7、内控流程是知识积累和员工成长的阶梯（步骤、职责、说明书，师傅带徒弟、中医与西医） 8、内控的终极目标是企业文化（基本法） 制度流程范本 一、控制目标 规范XX公司（以下简称XX公司）合同管理工作， 保证合同订立的程序科学，签署合同的内容能够最大限度保 护公司利益，降低合同风险，避免或者降低企业损失。 二、适用范围 本流程自起草或收到待签合同文本开始，到签订合同为止， 适用于XX的合同管理工作。 三、责任部门及其职责 （一）责任部门：合同主办部门 （二）职责：组织合同评审、合同谈判；落实评审意见； 办理合同签订手续。 四、制度依据 《合同管理办法》 五、流程图 流程图实例 流程图实例（续）  流程步骤说明 序号 流程步骤 角色 流程步骤详细描述 1 合同文本准备 合同主办部门 1.对外订立合同应争取起草合同文本的权利，合同文件原则上由合同主办部门起草，重大、复杂的合同文件可申请法律部共同起草； 2.获得合同相对方提供的合同文件； 3.国家有关规定要求采取标准或示范合同文本的，应采用相关文本。 2 组织合同评审，提交《项目要求评审表》 合同主办部门 1.主办部门可根据合同文件的复杂程度以及工作实际，采取会议评审或者书面会签等方式进行合同评审； 2.提交《项目要求评审表》，应填写项目概况、评审要求等内容，经本部门负责人签字后提前五个工作日提交评审部门。 3 审核 合同主办部门分管领导 合同评审中如遇紧急情况，评审时间不足5个工作日的，需书面详细说明原因，经分管领导审核签字后，提交评审部门。 4 参与会议评审或出具书面评审意见 合同评审部门 1.参与合同评审的部门，重点评审其职责范围内的事项； 2.拟以股份公司名义对外订立的合同应当经法律部审查，未经法律审核不得对外签订任何合同文件； 3.涉及资金收支的合同，应经财务资产部评审。 5 汇总评审意见 合同主办部门 1.主办部门应对各部门评审意见进行深入研究，并在合同谈判中贯彻落实； 2.对于确有异议的的意见，主办