14秋战略管理课件第5章(新).pptVIP

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。为横向一体化和纵向一体化两大类，其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。 一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险 * 横向一体化是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相似的企业实现联合，其实质是资本在同一产业和部门的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本，巩固市场地位 垂直一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。旨在同一个行业内扩大企业的边界和竞争范围，已获得对上下游企业的控制。事实上，垂直一体化是市场交易变成了内部交易 * * * * * 多元化的方法：柳传志 碗——锅——田 麦肯锡 的三层面理论 企业业务第一层核心业务（需要运营人才）——第二层发展业务（需要创业人才）——第三层风险业务（需要创新人才） * 最终是实现股东价值最大化 * 后向一体化的动因 供应商少需方竞争者多 供应商成本高、不可靠或不能满足企业需要或企业需要尽快获取所需资源 产业快速发展 供应商利润丰厚 价格稳定性至关重要 * * 垂直一体化和垂直解体过程 部门B 部门A 企业B 企业A 市场交易 垂直一体化 内部交易 （垂直解体） 资源外取 * * 垂直一体化战略的优势 经济性 内部控制和协调经济 信息经济 节约交易成本的经济 稳定性 可控性 机会性 防卫性 * * 垂直一体化战略的劣势 弱化激励 降低改换或转换的灵活性 增加经营杠杆 存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题 减缓了对市场的响应速度 增加了对技术和管理的要求。不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力 资本投资需求 * * 解体战略（Deintegration） 解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。 企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包（outsourcing）解决。 典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。 * * 多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵 第三节 多元化战略 * * 市场 产品 现有 新 现有 市场渗透 相关多样化(产品开发) 新 扩展(市场开发) 无关多样化 安 索 夫 矩 阵 第三节 多元化战略 * * 多元化战略动因 产品系列化 开拓新领域 分散风险 调整企业的主业 * * 多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型——主导集约型——主导扩展型——关联集约型——关联扩散型——非关联型。 与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。 第三节 多元化战略 * * 集中多元经营战略 集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场 相关性：有形关联，无形关联 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。 无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 第三节 多元化战略 * * 集中多元经营战略的成长方向 开发紧密相关的技术； 将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务； 进入可以共享销售系统和广告影响的业务； 进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。 第三节 多元化战略 * * 集中多元经营战略的条件 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业； 增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的销售； 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品； 相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可以弥补企业现有生产周期的波动； 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； 企业拥有强有力的管理队伍 第三节 多元化战略 * * 横向多元经营战略 横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。 第三节 多元化战略 * * 横向多元经营战略的条件 通过