创造价值 永不过时.docVIP

创造价值 永不过时 　　一晃又到年底，除了对今年进行总结，许多公司也在准备明年的培训计划，培训经理们迎来了最忙碌的时刻。忙碌很容易引发各种茫然，比如前些天某家知名企业大学的培训经理向我抱怨：“我们的企业大学在业界也算有名，各种知名培训课程一应俱全，还经常尝试各种最新的学习方法和工具，可业务部门管理者就是对我们的工作不满意，这该怎么办？” 中国论文网 /3/view-7215238.htm 　　这位培训经理的困扰在业内很有代表性，我用教练的方法问了他一些问题。我问他：“你们的客户是谁？”他回答：“当然是公司内部的业务人员。”我继续问：“那么，你知道你的客户需要什么？”他回答：“希望我们能培养人才并给他们的业务提供支持。”我再问：“你觉得你们的课程和工具能达到这些目标吗？”他说：“部分能达到目标，但很多培训的结果都不会那么直接。他们对培训的要求太急功近利了。” 　　我不禁由此展开了深思。 　　总裁关注的三类目标 　　平日里，由于总裁教练的定位，我和总裁打交道比和人力资源从业者更多一些，也许更能了解大部分老板的想法。没错，总裁们都是十足的实用主义者，他们对目标非常关注，但对如何实现这些目标的手段则不是那么在意。他们对人力资源从业者的要求无非三点：找到对的人，激励和支持他们，做出卓越绩效。总裁们非常关注目标的达成，可谈到方法和工具时的口头禅则是：“这个对业务有什么帮助呢？” 　　总裁最关心的三种目标当中，找到对的人和招聘以及测评有关，激励支持员工和激励体系以及培训体系有关，做出卓越绩效和绩效达成有关。培训只是达成这三个目标中的一种手段，而课程也只是培训的一种形式，不会解决所有问题。然而，许多培训经理往往以为课程就是培训，以为培训就是发展人和支持业务的全部方式。 　　如果培训员工并不能起到帮助达成卓越绩效目标的效果，总裁们就会对培训的效果表示不满。培训经理的思考方式却并非如此，他们都接受过各种专业训练，对各种模型、流程、工具和课程乐此不疲。但他们普遍对业务不是很了解，因此也无法有效地支持业务目标的达成。 　　用业绩说话 　　业务经理和培训经理的视角也不同，前者习惯于用业绩说话，更关注事而非人，潜意识中把事当作目标，而人只是手段；后者更关注人而非事，潜意识里把发展人当作目标，甚至把各种学习工具和课程当目标。这两种不同的视角往往造成了大家评判标准的差异，从而导致各种相互指责和不满。 　　哈佛大学教授西奥多Theodore Levitt）有一句经典名言：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔。”培训经理应该知道，业务经理需要的也不是那些学习工具和课程，而是如何利用这些学习工具和课程更好地培养人，从而有效地支持自己达成业务目标。培训经理的价值不在于其专业本身，而在于如何利用这些专业帮助别人达成目标。 　　解释完这些道理，我问那个培训经理：“你在买钻孔机的时候，假如他们的工程师整天和你说钻孔机的原理和他们的技术优势，你会怎么想？”道理不难明白，如果培训经理把业务经理当客户，其责任就是帮业务经理解决问题，而不是上课。少和业务经理谈专业术语，解决问题是目标，专业是手段，切勿把手段当目标。 　　成为业务经理的好伙伴 　　要做业务经理的好伙伴（即当前流行的HRBP的概念），就需要培训经理同时具备两种视角：由内而外的视角，以及由外而内的视角。所谓由内而外的视角就是“专业视角”，需要有很深的专业功底，包括对各种模型、工具和课程的熟悉程度。所谓由外而内的视角就是“客户视角”，就是要理解并满足业务经理的需求，知道什么时候采用什么模型、工具和课程去解决业务上的问题，这才是真正的智慧。 　　现在很多培训经理都缺乏这两种视角。首先，一些培训经理的专业知识不够，在参加了某项认证之后就自以为是这方面的专家，其实大多数认证只是专业能力的入门水平；其次，他们很容易陷入“大师崇拜”的陷阱，以为某位大师的理论可以包打天下，甚至陷入各种理论的流派之争；最后，他们对业务的本质缺乏洞察力，也缺乏真正帮客户解决问题的能力，导致他们也不知道如何利用专业去实现业务目标，从而也就得不到业务经理的认同。 　　人力资源从业者们大都对能力素质模型耳熟能详。但我个人认为，他们首先要做的，就是给自己做一个能力素质模型，看看自己是否符合企业发展的需求。现在各种新概念、新工具和新模型满天飞，但价值理论永不过时，为客户创造价值永远是一个公司和个人存在的目的。