第三章职位分析与胜任素质模型.ppt

第3章 职位分析与胜任素质模型 本章学习重点 职位分析的含义、作用和方法 职位分析的步骤及职位说明书的编写 胜任素质模型的含义和建立 “苛希纳定律”是什么 管理大师德鲁克的例子：“两个人挖一条水渠要用两天时间，如果四个人合作，要用多少时间才能完成？ 1天。但在实际的管理过程中，可能要用“一天完成”，可能要用“四天完成”，但也有可能“永远完不成。” “苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍；这条定律是西方著名管理者苛希纳研究发现的。 “苛希纳定律”阐明了一个道理：人多必闲，机构臃肿，相互扯皮，效率低下；民少官多，最易腐败。 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员接到员工投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 案例解析 第一 弄清楚组织中每个职位都在做什么工作 第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。 （1） 选拔和任用合格的人员。 （2） 制定有效的人事预测方案和人事计划 。 （3） 设计积极的人员培训和开发方案。 （4） 提供考核、升职和作业的标准。 （5） 提高工作和生产效率。 （6） 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 （7） 改善工作设计和环境。 （8） 加强职业咨询和职业指导。 1.新组织建立时。 2.组织发生变化时。 如：战略调整、业务发展、技术革新等 3.企业没有进行职位分析。  管理者经常遇到的困惑？思考： 为什么有人工作量大，做也做不完？ 为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 我们需要发展！！我们需要改变！！ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么组织付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太 低、福利太少？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的绩效？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？ ?定性方法 ——观察法 ——访谈法 ——非定量问卷调查法  ——工作日志法  ——关键事件技术 ——工作实践法  （一）观察法 概念： 观察法，是观察者有目的、有计划地运用自己的感觉器官和 辅助工具，能动地了解处于自然状态下的社会客观现象的方 法。 它的主要作用是在于收集到真是可靠的资料，并通过对资 料的科学分析得出正确的结论。 工作分析的方法——观察法 种类： 根据观察程序的不同 结构式观察 非结构式观察两大类； 根据观察场所的不同， 实验室观察 实地观察两大类； 根据观察者的角色不同， 非参与观察 参与观察两大类； 根据观察对象的不同， 直接观察 间接观察两大类。 观察法：作为参与式观察者或旁观者 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况； 工作分析的方法——观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把