非人力资源经理的人力资源管理培训教案分析.ppt

主讲:涂满章 清华大学EMBA导师 耙子的故事 我曾经指导过一个60亿资产的公司。有一天，我和公司的董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子只剩下5根耙爪——原先应该有31根耙爪的。我停下来问： “请问您在做什么？” “我正在扫这些落叶。” “您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。” “因为他们只拿了这支耙子给我用而已。” “为什么你不找一支好一点的耙子来用？” 董事长显然生气了：“我们的储备可以淹死一匹马，可这种事情天天在发生。我们所进行的两个大项目和生产进度都已经落后，眼看资金一点点地流失，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处——人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，连老天都没法帮助他们。这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理她的那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。” “你认为它的主管要承担这个责任吗？”我问。 “当然！”他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。” “如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”我问。 “对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。” “这些行动会使您达到您预期的目标吗？”我继续问。 我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是……..。 耙子的故事 问题(10分钟讨论) 1、究竟谁应该对耙子的问题负责？ ? ? 2、主管应该承担什么责任？ ? ? 3、这个组织潜在的问题是什么？ 1、园丁的问题：在于责任意识的建立。谁做事，谁必须负责把事情做好！ 2、主管的职责：管理者的责任不仅仅在于决定该做什么，并且让其他人考虑如何做好！ 3、管理者的责任：我才是问题的关键！ 品牌积淀和发展期的管理体验 人力资源管理是企业管理的代名词 实现战略人力资源管理价值的关注点 基于战略的人力资源管理系统解决方案 经理人力资源管理的三大运营核心 基于战略的人力资源管理系统解决方案 管事三原则 部门职责说明书 岗位说明书 人力资源经理岗位职责描述 经理人的知人善任 定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任用的过程。 核心：通过选拔实现“人—岗”匹配 依据：岗位工作定义 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣， 能够在企业相对稳定地工作的员工。 意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 案例讨论 空姐招聘 产生高绩效的素质特征 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。 岗位任职资格的确立 1、关键胜任能力分析 素质的由来 “素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。 素质的内涵 素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 相对