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科研技术团队管理方法研究 　　摘要：科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术是高科技企业实现跨越式发展的重要途径之一。文章从管理的角度分析了影响科研技术团队及成员科学发展的主要因素，并提出了一些思路和建议供参考。 中国论文网 /8/view-7219496.htm 　　关键词：科研技术团队；成长通道；非物质激励；团队管理；高科技企业 文献标识码：A 　　中图分类号：G644 文章编号：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076 　　1 概述 　　中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。 　　2 规则与要求 　　2.1 遵守规则 　　相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。 　　流程与规范在研发过程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技术团队就没有流程与规范的意识；一些企业尽管也有流程，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业认证，往往只是流于形式却没有任何流程管理的实质性内容；有些企业对流程执行人员的培训和检查审计不足，认为流程发布后就万事大吉，缺乏对执行人员的培训，没有流程的检查审计，更不关注流程的执行情况；有的企业没有对流程进行优化和持续改进的意识，制作的流程发布后就想一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题不能及时认识和解决，自然也无法对流程进行及时必要的补充与调整。我们提倡的是遵守科研规则，遵守科研流程与规范，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力，可以为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，自由发表意见的氛围等，但研发的流程与规范必须执行。 　　一幢房子如果窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙如果出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论――示范的效应。人们通过观察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以说，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。 　　2.2 明确要求 　　对技术团队要明确提出目标要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目标管理的概念，提出了SMART原则。如图2所示： 　　Specific：明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目标。制定的目标模棱两可或者没有将目标有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目标分解，明确每个团队成员的任务要求，清晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目标的同时也清楚地知道自己的任务要求。 　　Measurable：可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目标是否实现的依据，比如接口要求、指标以及边界条件，越清晰越好。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？”团队成员的回答是“我们在实验室达标了”，这就是领导和团队成员对制定的目标产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、可以衡量是否实现目标的分析数据。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使领导和团队成员都有一个标准的、清晰的、可度量的标尺。 　　Attainable：可实现的。任务是要能够被执行人接受的，如果领导利用权利把自己制定的任务强制性的分给团队成员，团队成员典型的反应是：我可以接受这个任务，但对于是否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由可以推卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因此，领导应该吸纳团队成员来参与团队整体目标的制定和个人目标分解的过程，使拟定的目标在领导及团队成员之间达成一致。 　　Result-oriented：结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要过程，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力