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穹顶之下的财资正道 　　无论是资本整合层面，还是战略落地、业务管控层面，乃至于社会安全责任层面，在滨特尔流体大中华区财务总监卢民看来，坚守正道都是唯一的选择。 中国论文网 /3/view-7214648.htm 　　今年年初，一部名为《穹顶之下》的纪录片迅速通过互联网冲击到了无数国人，随着雾霾频繁袭击中国的江河大地，国内重塑环境的呼声越来越高，水电、风电等绿色能源需求陡增，今年上半年我国阀门的产量和出口量急剧滑坡，全国三大阀门生产基地――江浙、山东、河北，阀门销售额、利润和原材料价格的下跌令业界始料不及，面对以能源产品为主的阀门市场空前的萎缩和严峻挑战，行业转型升级仍将历经更为漫长的征程。 　　值得关注的是，同在低迷期，世界巨头们却正在加快阀门企业改革与重组，意图占领阀门高端市场的先机。 　　而对中国古典文化怀有浓厚兴趣的滨特尔流体（前泰科）大中华区财务总监卢民对行业变局给出的独到解释是，“在全球阀门市场里打拼，赢以正道是最根本的战略战术，它不只为公司赢得了订单率，赢得了股东、员工、社区、客户、供应商等所有其他利益相关者的尊重，增加了我们成功的筹码，也是强强联合之后的滨特尔流体最佳的整合之道。” 　　整合之道 　　2012年9月28日，世界500强企业，是全球消防安全、医疗保健、电子、工程产品与服务四个领域领先的巨头美国泰科国际公司宣布，将其流体控制业务分拆，与美国滨特尔公司联姻，合并之前，通过向其股东按比例分配泰科来剥离滨特尔公司，每个泰科股东每股获得0.239943股的滨特尔股份，原泰科国际股东持有合并后滨特尔 的52.5%股权，原滨特尔的股东持有47.5%的股权，流通股约2.1亿股。 　　合并后的滨特尔继续定位于全球领先的工业领域的快速增长型企业，专注于水处理、流体、热控及设备保护领域，仍以”PNR”代码在纽约证券交易所挂牌交易。董事会成员与之前泰科指定的董事立即合并成为滨特尔董事会，公司高管团队在合并后仍然保持原来的管理地位。 　　对于稳定的高管团队，滨特尔董事会主席兼首席执行官霍澜定满怀信心地说：“泰科流体的员工加入滨特尔这一新的大家庭，让我们感受到了独到的创新流程再造的威力。滨特尔综合管理系统让我们的阀门全球业务显著增长，展望未来，相信合作的目标以及对投资人做出的承诺能使业务运作更臻完美，而我们的行业地位也会继续扮演独一无二的角色。” 　　两家同为美国纽交所的上市公司创建的年度营收77亿美元的全球性流体阀门巨头，这宗免税的“反向莫里斯信托”交易，经过两年沉淀结出的果实，是酸是涩还是甜？ 　　恰好在滨特尔流体联姻之后就任职滨特尔流体大中华区财务总监的卢民，亲身感受到了重组之后的波折与成长，“这次强强联合让泰科布局全球、急于扩张的激进步伐放缓，两年来泰科的战略布局和滨特尔的战略执行优势得以有效嫁接，对价值链的延伸起到了很好的引领效果。成熟的美国企业以及这两家跨国巨头的联姻，为的不是运用单纯的资本运作来获取资金支持，而是重在价值引领的优势互补。是在真正完成对投资者的承诺，所以他们并购之初做出的每一个承诺都会在并购后真正的执行落地，公司上下每一个成员会为公司战略的执行而改变自身的行为，这在两年的时间里得到了最好的塑造与历练，他们的并购也是重在打造企业的价值成长，正如杰克韦尔奇所推崇的战略聚焦、做减法，在泰科身上得到了最好的历练，有意思的是减法聚集能量，加法则分散能量。” 　　而对于当下风生水起的中国企业海外并购潮，卢民依然表现出专业人士特有的理性与冷静，“中国企业在进行行业整合、并购时，包括监管机构要注意借鉴国外监管机构对披露信息透明化的严格要求，这会让投资者和更多的中小股民透彻了解到公司并购重组中所隐含的各种风险。可是，由于国内监管制度、技术手段和体系不完善，惩戒力度不够，，有些公司存在粉饰报表，漠视监管，这在并购之初就为他们自身的并购埋下了隐患，这提醒我们真正的整合之道也蕴藏了一个公司和所在国的治理之道与智慧。有些国内公司喜欢大而强的并购之道，之所以屡屡失败实际是受限于没有价值长远思维的短板，浮躁期的好大喜功会害了一个企业，这样的并购结果不仅会流于失败，还会给企业带来灭顶之灾。” 　　精益之道 　　由于全球石油价格的持续深跌，世界石油工业巨头们也开始面临着过去十年来未曾有过的“紧日子”。雪上加霜的是，美国四十年来首次决定启动原油储备大抛储之际，大买家中国库存有趋于饱和迹象，全球油价还将面临下跌的趋势。对于国际石油市场供大于求的担忧一度主导市场情绪，美国油服公司贝克休斯数据显示，截至今年10月30日美国石油活跃钻井数自9月出开始逐渐减少，同比减少了1004座，驶往中国的超级油轮数量剧减至一年多来最低点。 　　随着国际原油价格的下跌和国内外石油行业的低迷，成立短短两年的滨特尔流体也经受着严峻的考验