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杨叔禹的“慢性病分级诊疗”事业 　　并不是每一个故事都有一个清晰的开始节点，但对于目前厦门举全市医疗力量所做的事来讲，那个开始的时间点再明确不过。 中国论文网 /6/view-7217764.htm 　　2012年，一次再平常不过的人事调整开启了这场改革的大幕：厦门大学附属第一医院院长杨叔禹升任原厦门市卫生局局长。这位在医院工作几十年的老院长、在糖尿病诊疗上有着丰富经验的老大夫脱下白大褂，接过了一个城市卫生系统沉甸甸的领导重任。 　　杨叔禹说，离开医院到卫生局，让他感到遗憾，近30年的临床一线工作，说丢下就要丢下，很难以割舍。但立足更高更大的平台，他可以做更多的事，实现更远大的抱负。 　　杨叔禹明白，糖尿病防治是一个系统工程，不是光靠医院就可以做到的，必须动员社区、疾控和政府各部门的力量共同去推动。这位长期研究糖尿病的医生有一个理想――把糖尿病患者照顾好。在卫生局，他可以比在医院做得更多，做得更好。 　　2014年的一天，国家卫生计生委召集各地卫生部门负责人开了一次会议，会上规定每个人只有8分钟的发言时间。杨叔禹的汇报吸引了国家卫生计生委主任李斌的注意，她不断提出各种各样的问题，详细地询问了厦门的做法，杨叔禹一一作答。最终，他在台上讲了半个多小时。而他讲的正是他上任以来主推的以慢性病为切入点的分级诊疗。 　　如今，在厦门，人们都把分级诊疗、慢性病先行、三师共管、糖友网、高友网……与杨叔禹联系起来，因为其中满是他辛勤耕耘的汗水和心血。改革的设计者和推动者总是有太多故事，而故事总能给人以或多或少的启发。《中国医院院长》对杨叔禹前后进行了近4个小时的专访，一些问题的答案终于浮出水面。 　　现况触发探索 　　《中国医院院长》：2012年，您刚一上任就提出推动慢性病医院-社区一体化管理，做这件事是出于什么样的考虑？和您之前的经历有着怎样的联系？ 　　杨叔禹：我在临床工作中经常会遇到这样的糖尿病患者，已经发生了很严重的并发症，还不知道自己已经患病。等发现时，已到中期甚至晚期，身体状况已经不可逆转。这让人痛心，也说明我们的健康教育、疾病筛查和预防都没有做到位。 　　我在美国波士顿Joslin糖尿病中心考察学习时发现，他们的专科医生只负责诊断和方案制定，日常的具体管理和监测都由家庭医生完成。我还看到：医生和患者的关系非常融洽，他们能像老朋友一样地交谈，有时谈了近半小时，患者还拿出小手工艺品送给医生，医生欣然接受，还一再地夸奖患者的手艺。这给我很大触动。 　　在台湾，“糖尿病共同照护网”模式也让我受到很大启发。我在台湾的医院看到，专科医生办公室的外间有一个“卫教师”工作室，这些“卫教师”由护士或者公卫医生担任。患者在找专科医生看病之前，先由“卫教师”进行检查和健康教育。“卫教师”做完患者所有检查检验工作后，患者拿着报告去找专科医生，专科医生给他作出诊断，制定一个方案。患者出来后，“卫教师”还要叮嘱一番，要注意饮食，要多运动。 　　这些经历让我开始思考，在中国如此高的慢性病发病率和并发症发生率情况下，如何做好筛查、预防和诊治。我认为应该把防治融合在一起。于是，我们提出临床治疗和预防一体化、医院和社区一体化、专科医生和全科医生一体化、中医和西医一体化。医院-社区一体化实际上就是分级诊疗的雏形。 　　《中国医院院长》：从一个医生、一个院长到全市卫生系统的管理者，身份的转变是一个什么样的过程？ 　　杨叔禹：我从20世纪80年代初从事临床工作，1992年起，从北方到南方，我在多所公立医院做过医院管理工作，从副院长到院长，从中医院到综合性医院，大大小小的医院管理工作做了不少。离开医院环境到卫生主管部门做主要领导，是一个很大的转型。过去做院长时主要考虑医院的经营、发展、学科建设、职工福利，到卫生局工作后，需要考虑全市群众的看病问题。 　　我所面对的最大压力，是医疗卫生事业的发展受到很多体制机制的限制，无法真正释放能量。医疗卫生事业的发展受到人员编制、服务价格、医保政策、财政投入等诸多因素的影响，很多都不是卫生主管部门能决定的，需要和政府各部门深入沟通协调，不断地向他们宣传医改的意义、报告医改的难处，征得各部门的理解与支持，形成合力，推进医改。 　　压力还在于，厦门整体医疗资源不足、分布不均以及医疗服务水平发展和群众的期望不相匹配。医务人员日夜奋战抢救患者，医院把所有能用的资源都挖掘出来了，群众还是不满意，还是感觉看病难、看病贵。面对这些压力和问题，我们开始探索慢性病分级诊疗管理。 　　坚守终有成 　　《中国医院院长》：在推动慢性病一体化管理过程中，遇到哪些困难和阻力？有没有徘徊和迷惘过？ 　　杨叔禹：最大的阻力就是医院舍不得放、社区接不住、患者不乐意去、政策跟不上。像我曾经工作的厦门大学附属第一医院，日均门诊量一万多，医生