如何提升医院的管理执行力解析.ppt

撰写岗位说明书的指导原则2 主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指:设立该岗 位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能 完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行判断的数量及 其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。 撰写岗位说明书的指导原则3 胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能/特殊要求 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 特别提示 对岗不对人 对事不对人 职责既不可夸大也不可减小 医院绩效管理模型 指标 目的 报酬 评估 沟通 医院文化 医院文化 医院文化 医院文化 （教练） 医院绩效管理功能 绩效管理 评价功能 评价个人绩效 评价团队绩效 人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动 激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训 如何提高医院管理执行力 主讲：杨荣志 楚雄市人民医院 医院管理者学习的三大任务 趋势 　　 现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。 新技术从发明、设计、生产到市场的过程： 18世纪100年（蒸汽机） 19世纪50年（发电机） 20世纪40年代30年（内燃机） 20世纪60年代20年（喷气机） 20世纪70年代10年（核电站） 20世纪80年代2年（个人计算机） 现在，半年，3个月，1个月（数不胜数） 医院领导者所面临的根本问题没有变，领导理论和方法也没有变，只是外部环境发生了巨大的变化。 　　 取势：驾驭环境变化的奥秘。 古今成大事者必因“时、势、术”三大战略要素配合。成小事者“处事”，成中事者“做市”，成大事者必“谋势”，“势”为启动市场及整合内外资源之金钥匙。 医院管理者学习的三大任务 明道 老子《道德经》： “道，可道，非常道；名，可名，非常名。” 真正能够决定成功的是来自一个人内心的东西。成功缘自一个人的感悟能力。 明道：一个人千锤百炼后形成的内功。 医院管理者学习的三大任务 优术 　　 领导是指领导者在多大程度上改变了被领导者的态度和行为。有的人当了好多年的院长，可能最终也没有成为一个领导者。 医院不缺管理，缺的是领导。现在是管理太强而领导太弱，原因是领导者都去做管理者的事情了。 　　 优术：掌握影响他人的真谛。 为什么要创建高效执行力的医院 我们面临着难以准确把握的快速变化的复杂的环境， 今天的我们必然不是昨天的我们。 医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段， 任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇 佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，产品 生命周期缩短，管理模式很快淘汰，产品与服务的速度 加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度”本身就是 一个创造竞争优势的产品。 为什么要创建高效执行力的医院 医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。资源有限的结果，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。 创建高效执行力医院的三种策略 顾客导向型医院 顾客导向型医院注重与就医顾客建立友好的关系。 医院会全方位的为顾客解决问题，致力于个性化的贴心服务。 医院把顾客当成长期的伙伴，努力深入满足顾客需要的特别 服务。 技术导向型医院 医院提供最先进的技术，不断的在技术上创新，在技