软件项目管理第11章团队管理解析.ppt

承启上课 项目计划： 进度计划 质量计划 配置计划 风险计划 …… RoadMap 第11章 软件项目团队管理 问题的提出? 1、团队及团队管理的基本概念 团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作 最终开发出来高质量的产品 团队管理的定义 项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理 最大限度发掘个人和团队的能力 是项目管理中最为根本的一项管理 团队管理的特点 管理要针对临时性 着重团队性 适应项目生命期 团队管理过程 项目经理确定、任务和职业道德 项目组织形式的确定 项目成员的确定 项目团队的建设 沟通管理 2、项目经理的确定和任务 项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。 项目经理的角色 项目组织的领导者 项目组织的管理者 项目组织的决策者 项目组织的分析者 项目组织的计划者 项目组织的控制者 项目组织的组织者 项目组织的评价者 项目组织的协调者 项目经理的责任 开发计划 组织实施 项目控制 项目经理的权利 制定项目相关决策 挑选项目成员的权利 对项目获得的资源进行再分配 　　　　责任大于权利 项目经理的工作环境 项目经理（团队领袖）的行为过程指南 认识环境 分析主要角色的动机 评估自己的能力 明确问题，研究解决办法 项目经理的职业道德 ① 个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任 获得一定的资格认可 知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信 遵守并鼓励同事遵守行业规范 遵守国家的法律 ② 工作中，项目经理应该 发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本 采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标 平等对待项目团队成员、同行、同事 保护团队成员免受身心伤害 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献 帮助团队成员、同行、同事提高专业知识 ③ 在雇主和客户的关系中，项目经理应该 做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 任职和离职都对必要的信息予以保密 告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务 诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度 ④ 履行社会义务方面 维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。 努力推广项目管理专业知识。 ⑤ 案例 某项目经理受聘于Ａ公司参与一个竞标性投标，在授标前，项目经理从Ａ公司辞职并受聘于Ｂ公司。Ｂ公司也是这个项目的投标者。Ｂ公司的销售经理要求这位项目经理加入销售战略会议。项目经理应该如何反应? 3、项目组织形式的确定 项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。 组织机构的特点 临时性 目标性 组织结构的主要类型 职能型 项目型 矩阵型 职能型组织结构 职能型组织结构优点 可以充分发挥职能部门的资源集中优势 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 便于相互交流 , 相互支援 可以随时增派人员 可以将项目和本部门的职能工作融为一体 职能型组织结构缺点 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标 资源平衡会出现问题 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利 项目型组织结构 项目型组织结构优点 项目经理对项目可以负全责 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行 避免多重领导 组织结构简单，交流简单,快速 项目型组织结构缺点 资源不能共享 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流 矩阵型组织结构（弱矩阵型） 矩阵型组织结构（强矩阵型） 矩阵型组织结构优点 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻 项目成员的顾虑减少了 矩阵型组织结构缺点 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 资源共享可能引起项目之间的冲突 项目成员有多头领导 大型软件项目的组织结构 案例 你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要 4、项目团队的建设 ① 项目成员的选择 人员招聘 人员配备 人员招聘 选择合适的项目人员 高中低三类人员： 明确需要的技能