邵一明第二版战略管理企业战略联盟解析.ppt

战略管理 　　 主　编：邵一明 第7章 企业战略联盟 第一节 战略联盟概述 第二节 战略联盟的动因及形式 第三节 战略联盟中的竞争与合作 第四节 组建战略联盟应注意的问题 学习目标： 学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题 企业成长的方式 ●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。 ●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。 ●据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。 战略联盟的定义 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 战略联盟的定义 我们的理解： 　　 战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。 企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了一个新的角度和范式。 世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。在信息一体化、资源一体化、产业链一体化的今天，没有哪一个企业能够独立地发展自己 ，企业的每一个战略都是国际化的战略，都需要企业联起手来共同完成。那么积极一点的企业都会想方设法建立一定的联盟关系。 科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖式的网络，大于各简单成员相加之和。 在上世纪80年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。92年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。美国《幸福》杂志报道，1990年以后，美国国内以及跨国性质的联盟以每年25%的速度增长。 严峻挑战：组织的兴衰存亡 数据对比： 一般的失败企业（10年以内） 失败的大企业（40-50年） 长寿企业（100年以上） 铁的规律 —不变则亡（沈阳飞龙公司的故事：战略 单一） —慢变则败（瀛海威的故事：对意外的态度，98年高管集体辞职 ） —变不当亦败（四通的故事：金税工程） 世界长寿公司排行 世界长寿公司排行 世界长寿公司排行 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法，除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为此，他们采取了三方面的措施： 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到FMS技术。 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分