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第7章 跨公司之成長策略 ：策略聯盟、合資與購併 引導案例––A-Team 學習目標 策略聯盟的成因 策略聯盟模式 合資的含意 購併的動機 購併的型態及管理 策略聯盟(1/6) 定義 企業間的合作協議 介於市場及科層組織的混合性安排 形成策略聯盟的原因 因產業受保護的程度而不同 產業高度保護、低度競爭狀態 進入受保護的產業 在新產業中建立特權 維持產業穩定，藉由建立標準來鞏固市場 策略聯盟(2/6) 形成策略聯盟的原因 產業的變化與中度競爭為狀態 獲得市場力量 獲得互補資源 克服貿易障礙 面對競爭者的挑戰 為更大的資本專案貯存資源 學習新經營技能 策略聯盟(3/6) 形成策略聯盟的原因 產業高度競爭、科技及市場偏好迅速改變 加速新產品、新服務或新市場的進入 維持市場的領導地位 形成產業技術標準 分擔研發費用的風險 降低不確定性 策略聯盟(4/6) 策略聯盟的形式 同業/異業學習型合作 同業互補合作---提升市場競爭力 異業互補合作---增加競爭力 異業互補合作---開創新的經營模式及產品線 同業合作---建立產業標準，攻佔市場 策略聯盟(5/6) 策略聯盟的形式 技術分工––利用別人技術 上、下游合作 聯合產、銷、採購 異業聯合品牌，開發市場 同業合作––開發市場 企業網絡 策略聯盟(6/6) 根據上述形式，歸納出下列構面，做為企業擬定合作策略時的指導原則 合作期間 合作對象 合作型態 合作目的 合資 策略聯盟的型態之一 合作雙方相互提供資源 資金 技術 營運技能 有效進入新市場的方法，尤其是對於多國籍企業而言 購併(1/4) 企業進行購併的動機 獲取規模經濟或範疇經濟 擴大市場佔有率 獲得穩定的原料供應 財務面的考量，如分散風險 快速進入新市場 取得最新技術 擴充產能 購併(2/4) 購併的型態 水平式購併 垂直式購併 向後整合 向前整合 同源式購併 複合式購併 購併(3/4) 購併策略透過下列機制為企業增加價值 資源共享 技能移轉 結合利益 企業重組 購併(4/4) 購併之管理 成功購併的四階段 購併前 評估 建立購併基礎 共同決定整合計畫 快速整合 運用管理工具、加快整合速度 同化 發展共同目標、善用總公司的資源 企業重整(1/2) 企業多次進入新市場/新事業、事業組合複雜化的結果，將產生負面影響 整體策略模糊 資金及管理上的負擔增加 降低長期競爭力 過度多角化的企業較重視財務績效，忽略研發 企業重整(2/2) 當企業橫跨多個事業領域而影響績效時，應思考企業重整的必要性 重整的方式 重組 撤資 收割 清算 個案研討––鴻海之購併成長(1/2) 個案研討––鴻海之購併成長(2/2) 討論問題 1.鴻海進行多次購併的動機為何？ 2.鴻海為何不用內部自行發展的方式進入新市 場呢？ 3.鴻海在經過多次購併後，可能會發生什麼問 題？可以如何解決？ 策略管理 方至民、鍾憲瑞 著