管理技术讲义创新.ppt

目 录 一、甄选及任用技术 二、教育训练及工作教导技术 三、时间管理技术 四、沟通管理技术 五、目标管理技术 六、绩效管理技术 七、人性管理技术 八、例外管理技术 九、授权管理技术 十、重点管理技术 十一、目视管理技术 十二、问题分析技术 十三、激励管理技术 十四、参与管理技术 十五、成本管理技术 十六、改善管理技术 十七、推移图之使用 * * 管 理 技 术 讲 师 ： 魏 强 一、甄选及任用技术： 人才在哪里？这是每个企业均面临的问题，亦是每个主管人员碰到的问题。 招募人员除了人事部门有全盘计划外，部门主管更应参与其事，而且也是整个过程的主导人及决策者。 人员甄选贵在适才适用，适才适用之原则。二次世界大战后，大量生产的方式沿用至今，在管理上采用分工专业化。尤其在生产现场往往要求的就是熟练，熟能生巧，效率品质自然可以提高。因之聘用第一线操作人员，应以动作灵敏度为考量第一重点。 初阶管理人员最主要还是要具备专业技术。管理技术及人际技术可于晋升前予以职前培训或在工作中在职训练。 中、高阶管理人员，除应具备专业素质外，因这些人将来要带领企业或部门的走向，管理理念及管理技术应有一定的基础，也就是可塑性要列为优先考量。 重要度 作业技术 管理技术 人际技术 理念技术 初 阶 （组长，领班） ● ▲ ▲ □ 中 阶 （课长，经理） ▲ ● ● ▲ 高 阶 （总经理，董事长） □ ● ● ● 注：□：不重要；▲：重要；●：很重要 阶层 技术 管理者技术提升历程 A：中小企业对外新进人员简介： （一）聘用原则及程序 1.当生产负荷变更，或人员减少时，部门主管提出 《人员增补申请单》经权责单位核准后交与人事部 门凭办 2.依据核准之人力需求计划为准则 3.人事部门收到应征资料后，应依据用人条件做资料初步审核 4.初审合格之资料应尽速安排分批面谈 5.面试者除人事部门，应至少包括该职位二级以上之主管 6.一般分权方式：操作工由部门主管核定，主管职或专业技能职由总经理核定 注：需求人员亦可由内部人员推荐，但推荐者必须 具有以下条件： 企业服务满六个月以上； 月考绩一半以上为优等 推荐书送人事部门依据应征程序作业 内部人员推荐经录用，并经过一段时间之追踪考核优良者公司可 制定奖励办法予以奖励（奖金） 通常用人的时机大致为： 1、人员离职需补充 2、人员升迁或调动需补充 3、扩大生产或业务量 4、政策上人员的储备 干练的管理人员会从事工作简化精简人员的工作。拙劣的管理人员，工作负荷大时，第一个想到的是人员增补 （二）面谈注意事项 （1）以书面或口头形式通知面谈者，并说明何日、何时、何地、准备何物 （2）接待人员应予以亲切、欢迎之态度，使之有温暖的感觉 （3）面谈者应亲自填写本公司的“员工履历表”，以鉴别文笔及得到应征者资料之完整 （4）面试者对于应征者的资料应事前了解 （5）面试这应开始介绍本公司的情况，包括历史沿革，将来展望有哪些优势，缺点亦不妨告知 （6）以轻松、关切方式进行问答（不妨带些幽默） *请问你为何认为会喜欢本公司的工作 *谈一谈你自从学校出来以后的工作经验，好么 *你做过的工作，你认为最喜欢或最有成就感的是？ *你认为你最大的长处或缺点是什么？ *简单谈一谈你为何离开以前的那些工作？ *你在生活上有哪些兴趣爱好？ *你认为一个最好的主管是怎样的人？那么最坏的主管又是怎样？ *你是如何衡量你的工作成果？ *你对公司雇佣你的信心？ *你对公司应该给予你的工作待遇有何要求？ *你对于本公司还希望了解什么？ （7）随时摘记其回答作为取舍之参考 （8）给他（她）一个谈未来抱负之机会，看他是否有目标及上进心或者可能好高务远，无法安于现职 （9）面谈中应避免其他杂事或电话干扰 （10）专业技术笔试（或操作）之场所，应不受外人干扰 （11）面谈结束后，面试人员应将缺点记入，与人事部门协商决定是否录用，并依据组织权责核定 （12）核定后录用人员应及时通知应征者 选人的方式随着企