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研发流程管理树，细节彰显成功　　调研客户和市场需求 　　不同企业在不同阶段调研客户和市场需求的方式、手段和投入确实有很大差异。公司处于起步阶段，决策相对比较快，因为要生存就得快速占领市场，因此决定了调研的时间不能太长，另外也没有太多时间和精力去进行大范围的和长时间的调研。而跨国公司不同，一个产品可能从调研到决策需要半年时间，产品的生命周期都会受到影响。这跟企业的规模和发展都是有关系的。在国外也一样，小企业起步的时候也没有完善的步骤。只是当小企业想做大的时候，对于调研客户和市场需求就要考虑逐步规范的步骤了。很多成功的高科技品牌企业都不是被动地满足顾客的现有需求的，而是洞悉顾客的潜在需求，通过产品功能、质量的跃升来引导、激发顾客的潜在需求。 　　勾画产品生命周期 　　产品周期和研发周期还有整个的投资周期都有关联，不同行业情况不一。不仅是配置资源，整个管理模式都不一样。产品生命周期确定对整个组织有着巨大影响。比如说原来做胶卷，生命周期非常长，整个管理模式是非常缓慢的，保证不出错。现在做数码，以柯达为例，做数码相机是半年一个周期，这种情况下要求整个组织反映速度非常快。做长期产品和做短期产品是不一样的。从研发层面来讲，公司战略、组织构架、运营方式都和生命周期有相关性。生命周期处于哪个范围，决定了组织构架和其匹配的类型。 　　调研领先技术建构和研发要求 　　企业进入第四代研发管理意味着创新是经营管理的核心，调研领先的技术建构和研发要求当然是必不可少的功课之一。然而客户的需求永远是企业要考虑的重要因素之一，一定要以客户为导向，客户有的时候喜欢的不一定是最新技术，因为客户根本看不到你用的是什么技术。他只会看到界面是什么样的。而且新技术不成熟，所以不是每个企业都鼓励用最新技术(特指应用技术)的。而另外的一种新技术是指创新性的新技术、破坏性的、革命性的技术。这个是值得鼓励的。 　　大师观点：克莱顿?克里斯滕森：维持性创新与颠覆性创新 　　所谓维持性创新，它们所改善的产品或服务的性能，是主流市场客户原本就看重的。这类创新虽然不乏突破性，但它们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。 　　颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。在起步阶段，如果用主流客户所看重的性能指标来评价，这些产品和服务实际上反倒更差。这些创新的颠覆性在于，它们并不以满足当前市场上最大的客户的下一代需求为直接目的。当然，颠覆性创新具备其他一些属性，能够催生一些新的市场应用，而且它们的改进速度是如此之快，以致最终也能满足主流客户的需求。 　　大师观点： 　　彼得?德鲁克：企业的目的是“创造顾客” 　　彼得?德鲁克有这样一个观点：企业的目的是“创造顾客”。 　　彼得?德鲁克说，如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。 　　市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。总之，在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。 　　顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的 “价值”何在，却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。 　　顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。 　　识别和改进效能测量指标 　　研发管理一个很大的难点就是测量指标。除了时间和研发投入可以量化，其他基本无法进行量化管理，比如速度和质量。对于产品服务的效能测量指标进行识别和改进，需要长期积累。在长期积累的过程中，会发现一些适合自己企业的测量标准。我们企业采用的最简单的测量标准是解决一个问题的周期，我会分析这个问题的难度，解决问题的周期从而累积一系列的指标。除此之外，产品面世后返回的问题的数量也可成为一个标准，如果返回的问题很多，证明在工作的过程当中是存在很多问题的，所以可以用一系列的元素来评价整个工作的质量。