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研发的绩效管理　　前几天时间在忙“3-5件事”，在我们公司3-5件事是被看作是考核的一部分。每个员工在月末和月初的时候，需要填写下一个月的3-5件重点工作任务的工作计划，并对上一个月的3-5件事情进行回顾，然后交给上级领导评分。每件事情的评分被确定为是否完成两个选项，即要么完成了，要么没有完成，然后汇总为当前个人的3-5件事的完成比率。得到的最终完成比率会跟个人的绩效工作挂上钩。 　　公司的考核体系中，除了每个月的3-5件事情之外，还有每个季度一次的KPI考核，每个季初制定KPI计划，每个季末制定进行KPI考核。公司制定战略目标，根据战略目标确定KPI，然后将KPI分解到各个部门并执行。有的公司在制定KPI考核时，除了明确KPI指标之外，还另外安排专项工作，对于研发来说，可以理解为项目任务。一般公司的KPI考核往往是年初绩效计划、年中绩效调整、年终绩效考核，即一年一次。而对于一些快速运转的公司，公司战略、尤其是项目会经常性的调整，因而把项目单列出来作为3-5件事单列出来，按每月来进行处理，可以加速公司的调整速度，快速响应外部变化。 　　对于高科技企业而言，研发人员是企业的宝贵财富，但研发人员的人力成本往往是很高的，也是企业很大的负担，因而针对研发人员的绩效管理对研发型企业来说尤为重要。然而，绩效管理向来是个很难做的事情，除了一些特定的岗位如果营销、客服能够比较方便地进行量化考核之外，很多岗位的绩效难以量化，难以进行KPI的指标制定。研发类型的岗位尤其如此，因为研发效果不确定性大、工作可比性不强，使得很多KPI考核、3-5件事、360度等考核形式往往流于形式，没有太大的效果，反而徒增无畏的工作量。上述“KPI”+“3-5件事”的考核方式，整个逻辑较严谨、也具备较好的操作性，存在一定的合理性。但应用到研发绩效考核中，细细深究起来，还是存在一定的问题： 　　1.首先，对于研发人员来说，很难由KPI指标能够有效衡量一个研发人员的作用、贡献。在这里，传统的工作时间的投入多少、工作输出多寡并没有太大的衡量意义，而工作质量的优劣也难以有严格的标准。不是那个员工加班加得多就能够有好的效率，不是那个程序员写代码写的行数多就能力高，不是那个需求分析师写的需求文档多需求分析能力就强。而一些特定的指标更会有一些负面效果，比如BUG数目多少这样的指标可能会给员工带来“多做多错少做少错”的错误导向;新产品开发完成数，这样的指标仅着眼于数量上的可操作性，而导致难度大、规模大的产品开发没有人承担;KPI指标无法做到全面评价工作任务，导致一些重要的难以度量的任务没有人关注，例如创新;有些指标很难度量，例如需求分析质量、架构设计优劣等。正是这样那样的很多问题，基于KPI指标往往无法衡量一个员工，因而KPI考核的指标往往会作为摆设，管理者评估一个员工往往，先把员工按照自己的评价标准排上123的顺序，然后按照这个顺序再填写KPI的考核结果。因而，在缺乏必要的、公正的、客观的度量手段的前提下，基本可以认定KPI的考核对研发类型的员工来说，存在的价值并不大。 　　2.3-5件事是对指标的一种补充考核手段，使得大家的评判能够针对于具体的任务项目，相对空泛的KPI指标而言具有较好的可操作性，但也同样存在量化的问题。现在我们公司采取的是，每个员工列出3-5件事情，按照完成与否进行是非评判。这样的方式解决了可量化的问题，但是却过于片面，给人以“只重进度，不重质量、成本”错误导向。导致一些人抛开质量不管三七二十一先忽悠过去再说，也使得忽悠老板的风气盛行，扎实做事的人却越来越少。同时，由于仅在数量上进行考核，使得一些重要的事情会被抛之于脑后，而一些难度小确信能够完成的事情会被当作重要事项看待，从而导致重要的、紧急的事情没有做，而不紧急的事情却很好的被完成了，形成本末倒置的现象。 　　3.抛开KPI、3-5件事的评价体系的有效性不说，KPI与3-5件事带来的管理成本也很高的。尤其在我们公司实现季度KPI+月度3-5件事的考核模式，则更加重了管理负担。假定某个月份既要做KPI考核又得做3-5件事考核，我们以一个35名员工的部门管理者来说：在月初，首先需要制定35份员工的KPI计划，并与员工达成共识，我们以每份30分钟计算，将消耗管理时长30*35=1050分钟;然后再制定35份员工3-5件事，也以每份30分钟计算又将消耗管理时长30*35=1050分钟;在月末，先针对3-5件事，进行数据采集，评判，消耗管理时长30*35=1050分钟;然后，对每个员工季度的KPI进行数据采集、评估、沟通，每份以50分钟计算将消耗管理时长50*35=1750分钟。这样四项时间累计为1050+1050+1050+1750=4900分钟，以每个工作日扎实工作7小时计算为11.7工作日。上述时间还不包括部门的