《计划及思路》9.要点.ppt

* * * * * * * * * 第三章 风险防控建设 4、 最终效果 副标题 如何进行风险管控 全员提高风险管理的意识。 形成了一个初步的风险事项清单。 形成了一部分风险事项的建议应对方案。 有效降低了各类风险的发生概率。 施工现场管理进入标准化、规范化，符合鹏欣集团品牌形象。 目录页 CONTENTS PAGE 04 管理模式建设 01 人才团队建设 02 体系标准建设 03 风险防控建设 05 企业文化建设 第四章 管理模式建设 1、 工作计划 探索创新型的管理模式 如何大胆创新鹏欣特色的管理模式 工程管理中心管理模式建设 探索PMO职能的引入 2014年随着ERP的建立，快速的计划执行监控系统初步建立，探索工程管理中心由原来的服务性PMO（项目管理办公室），向职能型的PMO转变，在项目公司尚不具备独立、高效执行计划的时候，给予直接的指令要求。 探索CCB的建立 2014年探索建立CCB（变更控制委员会）处理项目重大变更事项，同时有条件的推广CCB在项目上的建立 ERP数据分析方法 2014年通过ERP系统的建立，通过周报月报达成率的情况，建立一套分析上述数据的方法，并依据数据分析的结果，应对计划执行力的提升。 探索监理管理 模式创新 2014年系统研究目前开发商普遍采用的监理管理模式，结合项目公司与建安公司项目部的关系，对监理单位的管理模式进行研究与讨论 第四章 管理模式建设 2、 工作目标 管理创新 重视数据的利用 如何大胆创新鹏欣特色的管理模式 工作目标 （一）试行在集团层面建立CCB，并在出现情况时验证CCB的快速反应与授权管理。 （二）建立ERP周报月报数据分析的内容，要点及方法。 （三）研究现行监理管理的几种模式，探索适应鹏欣地产项目的管理模式，有条件开展监理管理模式的创新实践。 第四章 管理模式建设 3、 工作措施 管理模式创新 重视数据分析 如何大胆创新鹏欣特色的管理模式 1 管理模式的创新。 拓展现有工程管理中心隐形的支持型PMO职能，将新开项目列为需重点关注计划执行的项目，工程管理中心对项目的管理转为控制型PMO职能，待项目进入稳定开发阶段，工程管理中心再转回支持型PMO。对有大型水游城商业体建设的项目纳入集团CCB的管理范畴，对不在项目公司管理范围内的变更加以控制快速反应。在小项目上尝试新的监理管理模式，并逐步验证有效性 2 重视数据的分析利用。 ERP系统建立完成后，通过周报月报的完成率及延迟完成的时间等，统一出：主项任务的常规完成时间、项目各阶段主要影响因素，达成率的分析判断以确定是计划强度过大，还是执行力不够等。 第四章 管理模式建设 4、 最终效果 管理模式探索的终极目的 如何大胆创新鹏欣特色的管理模式 确定工程管理中心目前的职能是否与多项目管理相匹配。 形成CCB的职能及组成的初步模型，对项目开发的帮助大小判断。 形成一套ERP数据报告分析的标准方法和内容。 对监理管理模式的摸索结果，以便验证各自管理模式的利弊。 目录页 CONTENTS PAGE 04 管理模式建设 01 人才团队建设 02 体系标准建设 03 风险防控建设 05 企业文化建设 第五章 企业文化建设 1、 工作计划 讲组织、讲品质 如何发挥企业文化的核心引领作用 工程管理中心企业文化建设 第一季度 制定部门年度企业文化学习计划 开展企业文化认识的讨论 根据情况自订落实企业文化的行动计划，学习计划 第二季度 开展企业文化践行 内部学习教育3次 第三季度 根据企业文化践行情况 开展互助提高，使全员都在双讲教育中提高认识，并落实到行动中 第四季度 进一步落实双讲工作要求 对落实双讲工作积极的员工进行表扬，对落实行动中突出的给予表扬 第五章 企业文化建设 2、 工作目标 讲组织、讲品质 如何发挥企业文化的核心引领作用 工作目标 （一）全员对讲组织、讲品质有全面充分的认识。 （二）全员能将双讲的精神融入日常工作中，并实时比对改进。 （三）形成共识，并共同提炼认可工程管理中心团队的核心价值观。 第五章 企业文化建设 3、 具体措施 学习形式 拓展学习 如何发挥企业文化的核心引领作用 1 学习的形式。 部门安排2 至3 次座谈会形式的意见建议征求活动，鼓励员工畅所欲言，提出意见建议；部门召开双讲学习认识的专项会议，充分交流学习认识；请相关领导作出表率，开展经验介绍会； 2 针对讲组织，讲品质的拓展学习。 在集团讲组织、讲品质的要求下，开展以提高团队成员组织性拓展活动，锻炼团队成员的协作、向心力及凝聚力。同时开展对内对外交流学习，即提升团队成员自身的水平又提高自身的认识，已提升自身的能力来满足组织的需要。 第五章 企业文化建设 4、 最终效果 双讲融入工作 中心核心价值观 如何发挥企业文化的