跨国公司文化整合分析.ppt

第三章 跨国公司的文化整合 第一节 跨国公司的组织结构与组织控制 第二节 跨国公司的文化环境 第三节 跨国公司中的文化管理 跨国公司及其特点 跨国公司是指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体。该企业在一个决策体系下运营, 通过一个或多个决策中心，使企业内部协调一致的政策和共同战略得以实现。 企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 其中的一个或多个实体对其他实体的活动施行有效的影响,特别是分享知识、资源和责任。 跨国公司的特点是： 1） 国际化 2） 多元化 3） 内部化 第一节 跨国公司的组织结构与组织控制 一、跨国公司的组织结构 二、跨国公司的组织控制模式 二、跨国公司组织控制模式的比较 一、跨国公司的组织结构 企业的国际化阶段和组织结构 文化与跨国企业的组织结构 企业组织其国际活动的典型方式： 国内结构加上出口部门或者国外附属机构； 全球地区性结构； 全球性产品结构； 矩阵式结构等 全球地区性结构 矩阵式地区性结构 文化维度影响下的组织扁平化 跨国公司组织结构网络化 国际化组织中的集权与分权 案例课堂讨论：著名跨国企业组织结构变革案例 1. 德国文化与西门子的“专业化”事业部体制 2. 联合利华公司的网络化组织结构 3. 英国钢铁公司：从职能组织到多分部化 二、跨国公司的组织控制模式 （1）母国中心组织控制模式 （2）多元中心组织控制模式 （3）全球中心组织控制模式 三、跨国公司组织控制模式比较 ①美国跨国公司的规范化控制模式 案例3－1：宝洁公司的组织控制 ②日本跨国公司的集权控制模式 案例3－2：松下公司的组织控制 ③欧洲跨国公司的同化控制模式 案例3－3：联合利华的组织控制 影响跨国公司控制模式选择的因素 （1）民族文化 （2）海外子公司的成长阶段 （3）总公司和海外子公司的管理能力 （4）产品特性与市场因素 （5）东道国政府的影响力 （6）信息通讯技术的应用 课堂案例讨论1:---- 实践中的跨文化管理：ABB公司的组织结构 矩阵式组织结构的优点与可能存在的问题有哪些？ 试从跨文化视角分析ABB开始跨国扩展时采用矩阵式结构的原因。 阐述森特曼变革时的ABB面临的外部环境变化和变革后的组织结构优势。 课后作业：案例分析---- 花旗银行的组织结构发展 花旗集团的组织结构经历了哪些发展阶段？ 谈谈花旗集团组织结构变化与其增长方式转变之间的关系。 从跨文化视角分析花旗集团现有组织结构存在哪些不足之处。 请查找花旗集团最新的组织结构，并尝试分析花旗集团在不同国家采取的组织类型是如何受到所在国文化影响的 3.2 跨国公司的文化环境 一、文化差异给外派人员造成的文化冲击 二、文化差异给跨国经营带来的挑战 三、跨国公司处理文化差异的战略方法 一、文化差异给外派人员造成的文化冲击 “文化冲击”是指突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑 。 一般要经历4个阶段： 蜜月期，几天到几周。 文化冲击期，几周到几个月。 适应期，即外来者逐渐学会在新的条件下作出正确反应的时期。 稳定期,完全或接近完全地掌握了在两种不同文化中进行有效工作和生活的能力。 文化冲击与适应曲线 二、文化差异给跨国经营带来的挑战 文化冲突产生的原因: 种族优越感（民族中心主义与地区中心主义） 不恰当地运用管理习惯 不同的感性认识 沟通误会 文化态度等 “但凡大的跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异中基本甚至微妙的理解所招致的结果。” －－戴维· 利克斯 三、跨国公司处理文化差异的战略方法 表3－1 处理文化差异的战略方法（P101） （1）忽略文化差异 （2）最小化处理文化差异 （3）利用文化差异形成的竞争优势 表3－2 文化多样性的优势 （P102） －－ 市场、资源、成本、决策、创造性及灵活性 课堂讨论：案例 3－4 丰田美国公司的文化学习（P103-106） 讨论： 丰田美国公司发现日美间的文化差异主要表现在哪些方面？ 丰国公司是如何成功处理文化差异的主要方法是什么？ 3.3 跨国公司中的文化管理 跨国公司的企业文化 企业的跨文化管理方法 企业跨国并购中的文化整合 一、跨国公司的企业文化形成 图3－2 跨国公司企业文化的框架（P107） 案例3－5 上海通用汽车公司的企业文化 互相学习，调整融合； 一：目标一致，步调一致； 二：双方彼此合作共羸； 三：约法三章，