李宁集团人力资源管理项目综合汇报分析.ppt

01-11-20 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL 北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目综合汇报 今日议程 ? 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 ? 项目组汇报 ? 李宁项目组汇报 ? 张志勇总经理总结发言 ? 主持人宣布汇报会结束 今日议程 ? 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 ? 项目组汇报 ? 李宁项目组汇报 ? 张志勇总经理总结发言 ? 主持人宣布汇报会结束 今日议程 ? 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 ? 项目组汇报 ? 李宁项目组汇报 ? 张志勇总经理总结发言 ? 主持人宣布汇报会结束 今日议程 ? 项目综述与综合诊断 林海峰 ? 工作描述体系与职务说明书 林海峰 ? 绩效考评体系 谢德健 ? 薪酬调整方案 周颖源 ? 《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源 ? 人力资源管理流程方案 谢德健 ? 李宁企业文化讨论 张江燕 项目整体进度 人力资源项目提交成果文件共27份 项目实施要点 我们为李宁提供了一个从职务说明到员工发展的健全体系，所有模块一脉相承，具有高度相关性 我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是我们的体系所坚持的开放性原则保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以适应企业的发展变化 所有考评与薪酬实施过程中所出现的问题应坚持通过考评和薪酬委员会的组织程序进行解决 考评开始，各部门必须做好考评计划，提交人力资源部，保证考评按计划顺利进行 经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期 企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程 公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力 公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识 一 观念认识问题 公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要 由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划 但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因 整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后 二 工作沟通问题 组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因 李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低 李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实施 2001.10.1前 2001.10.1前 2001.10.15前 2001.10.15前 2001.10.20前 2001.10.20前 2001.11.20前 2001.11.30前 完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书 完成费用要素预算说明及说明下发各部门 完成2002年生产计划及说明 完成各部门费用预算及说明 完成各事业部预算及说明 各部门完成上半年工作计划 财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论 总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划 造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务 总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配 因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作 新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能 在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段 通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的 在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现 在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式 有效管理沟通的两个基本原则 建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日