国际知名咨询公司-某煤业集团人力资源管理业务模式和业务流程诊断与改进建议(部分)重点分析.ppt

第 * 页 通过以下模型对XX集团人力资源管理的现状进行评估 核心职能 管控与指导 支持和控制 岗位管理 人力资源管控定位 人员配置 人力资源信息共享 人力资源战略规划 人员绩效 人员激励 人员培养 XX集团人力资源管理现状总体评价 图例 弱 强 能力 序号 评价主题 管控 流程 执行力 人员 标准化 信息化 总体评价 6 人力资源管理 人力资 源规划 薪酬管理 人员培养 标杆 低 高 能力 员工考核 人员部署 岗位管理 标准化 执行力 信息化 信息流 人力资源管理部门 集团与人力资源部 能力水平曲线 人力资源管理主要原因归集为标准化与信息化应用不足 管控 流程 执行力 人员 能力评估 标准化 原因分析 目前严格采用职位管理，定岗定编，但是职位不能在不同的分子公司之间共享，未来维护工作量大。没有建立岗位能力素质模型，岗位说明书的完整性有待提高。 对组织单位的业绩考核上已经建立了适应本企业的管理体系,但是人员的绩效管理正处于起步阶段，目前归各部门自己考核，人力资源部门不起主导作用，绩效跟职业发展计划培训关联不大。 目前培训预算按照工资总额1.5%计提，专款专用，但是培训缺乏系统性、针对性和效果评估，目前培训计划是自下而上的汇编，不能依据职业计划、绩效考核和岗位能力模型建立培训计划。 目前主要采取信息上报制度，总部无法对下属公司相关信息进行及时监控和分析 人员配置、绩效、激励和培养在人力资源管理上没有通过信息化平台进行信息集成 需要明确人力资源管理信息共享的权限并建立促进信息共享的机制 目前没有使用统一的系统管理，数据标准化程度低，规划通过自下而上的汇编，规划模型简单，缺少大量历史数据参考。 由于缺乏统一的人力资源管理服务平台，二级单位对科长级别以下的职位具有独立的人事任免权，但是集团不能及时监控。 目前定岗定薪做得比较好，但是绩效工资差距体现不大，为员工能力付薪更是薄弱，不能吸引高级人才。 集团机关总部指示从人员总量，劳动力成本总额控制下属机构和分/子公司的人力资源管理，管控的精细化程度还不够。 信息化 弱 强 能力 图例 总体评价 逐步改进 逐步改进 急需改进 有待提高 有待提高 岗位管理 人力资源管控定位 人员配置 人力资源信息共享 人力资源战略规划 人员绩效 人员激励 人员培养 人力资源管控定位 人力资源战略规划 岗位管理 人员配置 人员绩效 人员激励 人员培养 人力资源信息共享 急需改进 有待提高 有待提高 表现良好 表现良好 表现良好 人力资源管控定位 XX集团现状 最佳实践 改进方向 目前管控定位处于战略性管控； 培训、绩效和人事任命等业务二级单位有自主权，总部不能实时监控人力资源现状 自下而上的汇报关系难以保证管控的时效性和正确性 须加强对派遣劳务工的管控 人力资源管控模式首先要遵循并受制于整个集团所有业务的管控模式，例如财物管控模式； 国际先进的企业借助信息化手段和流程机制，全面监控全集团的人力资源规划、组织和岗位体系、人员部署、人员考核和激励以及培训等业务。 国际先进的企业借助人力资源共享服务平台，建立完善的管控机制和预警机制。 短期： 通过信息化建设，加速人力资源管理从偏重于政策督导的人力资源战略管控模式向全面管理型的转变，增强集团人力资源部门对下属机构、分子公司现状的实时监控, 实现人力资源管理的集团化、集约化和精细化； 长期： 运用信息化平台建立知识共享平台，转变人力资源管理模式，逐渐健全人力资源管理体系的各项管理制度和流程，促进全公司人力资源管理水平的均衡发展； 建议未来人力资源管理成熟后，集团人力资源部统一管理所有的人力资源部门，建立人力资源共享服务中心。 人力资源战略规划 人力资源规划 XX集团现状 最佳实践 改进方向 针对三大板块，人才结构还不够合理； 还没有完全凸现出人作为第一资源的重要性，三支队伍的培养缺乏相应的系统性的有计划的培训机制 制定人力资源规划的模型相对简单，缺少支撑建立科学人力资源规划的历史数据 围绕公司战略制定中长期人力资源战略，并对公司发展战略目标制定与达成的可行性提出建设性意见； 对人力资源现状分析以定量分析为主，指标数具有历史积累，通过对内外部诸多因素的综合分析，于用多种预测方法，前瞻性的预测分析人力资源发展趋势，在差距分析的基础上提出分阶段的改进计划和目标； 人力资源部门与业务部门共同制定中长期的人力资源战略，战略目标切实可行，并滚动修订； 积累类型丰富、统计连贯的人力资源历史数据，运动校正后的数据统计模型，结合公司长期战略，前瞻性地预测分析公司发展对人力资源各类需求变化趋势和目标值。 短期： 分析公司战略对人力资源的要求，寻找与之匹配的人力资源工作重点；例如人员结构调整。 建设人力资源信息系统，整合人力资源数据信息，开展人才普查，在掌握精确人力资源基础信息的基础上，