集团化管理模式及组织架构分析.pptVIP

* 专业销售经理 某某XX医药公司 OTC销售部 OTC销售部 大区经理 大区经理 专业产品销售部 销售代表 销售代表 专业产品销售部 销售代表 医药代表 医药代表 分公司 销售代表 销售代表 销售代表 OTC/专业 产品销售经理 在某某XX医药公司所辖地域外： 医药公司在制造业分公司内各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售 制药与医药流通销售环节的资源共享 * 在某某XX医药公司所辖地域外，医药公司在制造业分公司内，可考虑各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售。 OTC/专业产品销售经理全权归医药公司领导。 制造业分公司仅为医药公司的产品销售提供办公平台。 问题： 医药品销售需要两个必要条件：票据结算与仓储配送。某某医药公司可满足票据结算，但却不能满足异地销售的仓储配送，仓储配送只能依靠当地的医药公司。虽可通过租用形式获得，但代理产品的销售量未必支持租用费用。 如利用当地经销商的经营平台，因代理产品与某某自产产品不同，代理产品较难获得经销商的长期认同。在产品畅销时，经销商一般会给予较好合作，销售不畅时极易出现结款困难甚至无法收回货款。 代理产品与经销商的终端客户相同时，易引起渠道纠纷，从而影响制造业产品的正常销售。 制药与医药流通销售环节的资源共享 * 基建独立，质量要独立出来，研发：研究院和研发并起来，研发事业部放在集团下面。可能会涉及兼并其它企业，会有其它生产基地，因此制造事业部还是有必要的。 设总工？ * 希望再充分与各部长交流一次 内部审计中心与经营审计中心的名称与其职能的关系，看是不是能够有更好的名称 * 希望再充分与各部长交流一次 内部审计中心与经营审计中心的名称与其职能的关系，看是不是能够有更好的名称 * 本页要改 * 基建独立，质量要独立出来，研发：研究院和研发并起来，研发事业部放在集团下面。可能会涉及兼并其它企业，会有其它生产基地，因此制造事业部还是有必要的。 设总工？ * 基建独立，质量要独立出来，研发：研究院和研发并起来，研发事业部放在集团下面。可能会涉及兼并其它企业，会有其它生产基地，因此制造事业部还是有必要的。 设总工？ * 种养植、钦片，标准提取物，成品国际国内贸易 * 内部使用，请勿外传 集团管理模式及组织架构 * 目 录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 销售渠道整合的思路 集团中心关键业务流程 * 企业战略对组织架构的影响 业务结构：中药材种养植、制药、医药流通 战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个 业务分支都达到相当的规模 资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司 1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据 业务成熟度采取不同管理模式 2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效 配置与高效使用 3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的 剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使 组织架构具有可扩展性和可延续性 企业战略 组织架构 * 业务结构与业务成熟度 培育业务 新兴业务 成熟业务 中药材贸易 饮片、标准提取物 中药材种养植 医药流通 处方药 卫生用品 保健品 OTC GAP GSP GMP 按业务特征 建立事业部 按业务成熟度 决定管理模式 对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。 * 集团化管理与资源优化配置 研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督 中药材种养植 医药流通业务 处方药 OTC及保健品 不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不 能够共享？ 哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层 面实现共享？ 各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？ 增值链 业务链 * 集团化管理与资源优化配置 将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主要的产品、研发、质量等职能组成事业部； 将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等； 对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况，整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快速成长。 矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式 在设计组