人力资源考评设计0928要点分析.ppt

人力资源考评体系设计 业绩管理流程 人力资源业绩管理流程的目的及原则 目的 人力资源业绩管理流程综述 嘉宝实业董事会嘉宝实业总经理 人力资源部 财务部 岗位直接领导 其他关联部门/领导 关键岗位人员 关键业绩指标主要由三种考核类别构成 关键业绩指标(KPI) 举例 公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中应有不同的权重 100% = 关键业绩指标的全部权重 通过业绩合同可以实现公司的层层管控 1.1 业绩合同模板 薪酬方案的设计应以业绩为基础 解释 变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同 综合考评为人员合理调配提供关键依据 考评结果应是业绩指标和能力/素质的综合体现 1.2关键岗位人员自我评估表 1.3关键岗位人员业绩评估表* 1.4 关键岗位人员领导能力/素质评估表(1/4) 1.4 关键岗位人员领导能力评估表(2/4) 1.4 关键岗位人员领导能力评估表(3/4) 1.4 关键岗位人员个人素质评估表(4/4) 1.5 关键岗位员工评估总结表(1/3) 1.5 关键岗位员工评估总结表(2/3) 1.5 关键岗位人员评估总结表(3/3) 形成评估结果 1.6 关键岗位人员评估反馈表(1/2) 1.6 关键岗位人员评估反馈(2/2) 撰写书面报告及反馈 人力资源部跟踪改进情况 基于关键业绩指标的考核标准与方法 基于关键业绩指标的考核示例——审计部经理 优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工 不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面 根据人员表现确定相应的奖励措施 奖惩管理办法 举例 对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰 公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩 淘汰程序 供讨论 业绩管理流程 业绩合同模板 – 嘉宝实业总裁 业绩合同模板 – XX业务板块负责人 业绩合同模板 – X公司总经理（下属公司） 业绩合同模板 –财务部经理 业绩合同模板 – 办公室主任 业绩合同模板 – 战略发展部经理 业绩合同模板 –投资管理部经理 业绩合同模板 –经营管理部经理 业绩合同模板 – 人力资源部经理 业绩合同模板 –审计部经理 业绩合同模板 – 法律事务部经理 业绩合同模板 – 计算机信息部经理 淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标 奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用 适当的奖励 “我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” – 杰克·韦尔奇 通用电气 对于能力不足的人必须严厉进行淘汰 对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性 严格的惩罚/淘汰 “从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80% ” – Larry Bossidy Allied Signal总裁 让员工把注意力放在重要事情上 鼓励员工发挥其最大潜力 1. 薪酬 1.1 固定工资 1.2 业绩奖金 2.1 表彰 2.2 升降职 2. 机会 种类 制订依据 职位与年资 个人业绩 部门业绩 公司业绩 业绩排名 业绩排名和工作需要 固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报 浮动奖金是奖励个人业绩优良者，对于个人业绩普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而业绩落后者则没有奖金 按职级不同，对业绩的侧重点业有所不同 用以表彰业绩排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑 根据业绩排名和工作需要决定具体的人员升降 解释 奖励和结果 2.3 其他 业绩排名 以休假、集体旅游、度假、晚宴、音乐会等等作为非物质奖励 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 对业绩卓越者说“干得好” 张贴公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假旅行 聚餐等 物质 认同 事业机会 非物质奖励 不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏 奖励和业绩后续管理 使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力 调任其他非关键岗位 留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级 扣奖金 张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进 给予严重警告，责令其提出具体整改方案 要求参加指定培训 待岗培训，以观后效 劝退，公司帮助其纳入社保体系 待岗期间仅发基本生活费用 得分最高的10% 得分其次的20% 得分再次的40% 考核等级 其下一年薪资水平提高1-2个等级 调任更重要岗位 增加责权或头衔 作为优秀人才，档案进入“总裁”人才储备库，列为重点培养对象 优