联想跨国并购IBM——PC业务概要.pptVIP

跨国公司管理——以联想跨国并购IBMPC业务为例 小组成员：张华 徐天蛟 分析框架 总结 联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面： 1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。 2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来(2010年)的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。 3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而 以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。 4、创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。 5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。 　创造世界最优秀、最具创新的产品 资料补充 ＩＢＭ １９１１年创建于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员３０多万人，业务遍及１６０多个国家和地区。曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。 初创时主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。 公司业务分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。 计算机产业长期领跑者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍不断的沿用和发展。此外在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也是软件界的领先者和强有力的竞争者。 跨国并购原因 PC市场竞争日益激烈，联想在国内的市场成长空间变得相对有限。 联想走多元化路线屡屡受挫，转向国际化战略，转战PC业务。 PC产品同质化日益严重，市场价格下降。联想在寻求增长和获得新的竞争优势的压力下，确定进行国际化发展战略。联想收购BIM 的个人电脑业务后，通过利用IBM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。 并购已经成为当今企业通过海外投资做大做强的重要模式。 就在联想走多元化路线屡屡受挫时，IBM—PC业务也连年亏损，使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。 并购过程 （一）支付代价 联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，收购代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的五亿美元债务。 收购前后联想股权变化，如下表所示 (二)品牌管理 2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。 2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。 2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。 （三）业务整合 IBM的全球PC业务全部交给联想管理。 IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务。 IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务。 联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务。 IBM向联想提供五年期市场支持服务。 联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年。 并购类型 横向一体化并购 联想处于成长型产业IT产业中，作为中国第一大计算机厂商，具有市场占有率等方面的优势，规模上的优势使其具有扩大经营规模的能力。 IBM PC业务与联想同属于计算机行业，双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次，奠定了双方业务整合的基础，业务上的互补性也使其横向一体化战略成为可能。所以联想走出国门，并购IBM PC业务，寻找新的经济增长点也是势在必行。 对企业发展及行业影响 并购后，联想通过一系列策略，不仅打消了人们在并购初期的疑虑，而且实现了业绩的增长。2005年9月30日，联想第二财季报表显示，营业额较2004年同期增长404% ，仅半年时间，把原来亏损的IBM PC业务带向了盈利。　 并购后对企业发展的影响 并购后，联想的偿债能力不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在近80%的高位，流动性比率也低于并购前的水平。 对企业发展及行业影响 并购后对企业发展的影响 并购时，联想在IBM与财务顾问高盛的协助下共获得6亿美元国际银