领导力的价值概要.ppt

* 如果你想影响我，首先你必须理解我。我必须相信你是真心想要理解我：你是很真诚的，而不是在使用任何技巧。如果我感觉到你在应用任何“程序” 或技巧来刺探我的想法，我会怀疑你有什么不良企图，感到被操纵，结果是我不会告诉你我真正的希望和需要。 在继续之前，我想先提一点意见。你们已经知道领导力的这一领域是有关沟通。沟通是领导者最主要的工具之一。沟通的能力决定了领导的能力。但是沟通风格在不同的文化是很不相同的。让我们花几分钟时间来讨论一下文化和沟通。 * 文化“情境” 的概念首先是由Edward Hall提出的，是指一个社会中一般情况下假设和联想的信息的多少。假设信息的不同会影响人们对信息的理解。│在 “高情境文化” 里，有很多间接的沟通（基于基本价值观和背景）。高情境文化的人把许多东西都结合起来（历史、传统、习俗、情况…环境或“情境” 中的一切），投入到沟通之中。于是沟通的媒介远远不只是人们所说的话。 |而在“低情境文化” 中，沟通更多的是直接的交流。低情境文化的人很少把“情境” 放到到沟通中去。 你对这个怎么看？根据你的经验，你赞同这些学者的看法吗？ * 高、低情境文化的概念引出了一些对沟通的有趣影响。 读幻灯片。 * 当我们不理解其他文化、背景、现实或范式的人们有不同的沟通方式，我们就会失去互相了解的能力：就象这张幻灯片上的人们一样！ * … 机构的员工 * 员工的部分呢？有多少人基本上勾在 | 右侧？[请大家举手]… | 有多少人基本上勾在中间？…| 左侧呢？ * 真正的理解需要两个关键步骤：问有穿透性的问题，和敏锐地倾听。|我们会先着重讲问题的部分，领导者必须仔细地听取这些回答。 我们对好问题和问这些问题的人会很感兴趣，这在几乎每个文化都是一样。好问题提起我们的兴趣，引起我们的注意，会使我们放下一切去寻找答案。 我们喜欢被征求意见，喜欢考虑重大事件的问题。在回答问题的过程中，我们反映了很多我们的想法、感情、需要和渴望。 但是并不是所有的问题都是好问题。这又引出了令一个问题：|“好问题有什么特征？” 请每个小组花一点时间讨论一下，列出各组认为真正好的问题应该具有的特征。 ?给学员几分钟的时间讨论，然后请他们给出反馈。把反馈写在演示板上。 这些回答都很好，和我们得到的答案很近似。 * 我们总结了好问题的五个关键特征： 真诚的 – 这表示我们真的对回答非常感兴趣。你有没有过这样的经历，别人问了你一个问题，但是你感觉他已经知道答案，或是对你的回答并不感兴趣？这让你有什么样的感觉？(不被尊重，被操纵，等等) 对于好的问题，回答对提问人真的很重要。对于很好的问题，回答对提问人和回答人都很重要。好问题的答案会促进互相的理解，双方都会从回答中受益。 开放的 – 这个特征鼓励回答人不只用简短的是或否来回答。 没有威胁的 – 问题通常会让我们紧张。这是从学生时代留下的，那时我们就知道问题其实是…什么？(测验) 比如，1加1等于几？明朝是什么时候开始的？问题威胁性的另一面是当它们变成有“指责性” 的时候，比如，“你为什么…？” * 我们总结了好问题的五个关键特质： 真诚的 – 这表示我们真的对回答非常感兴趣。你有没有过这样的经历，别人问了你一个问题，但是你感觉他已经知道答案，或是对你的回答并不感兴趣？这让你有什么样的感觉？(不被尊重，被操纵，等等) 对于良好的问题，回答对提问人真的很重要。对于很好的问题，回答对提问人和回答人都很重要。好问题的答案会促进互相的理解，双方都会从回答中受益。 开放的 – 这个特质鼓励回答人不只用简短的是或否来回答。 没有威胁的 – 问题通常会让我们紧张。这是从学生时代留下的，那时我们就知道问题其实是…什么？(测验) 比如，1加1等于几？明朝是什么时候开始的？问题威胁性的另一面是当它们变成有“指责性” 的时候，比如，“你为什么…？” * 中立的 – 中立的问题没有事先设定的答案。引导性的问题让回答人觉得受到操纵…“你不认为…？” “你有没有考虑过…？” * 启发思考的 – 这个特质使我更深入地思考，被迫要重新考虑所有假定因素。14页上的引文已经提过，在这里重复一遍，因为这是“启发思考的” 问题非常好的一个解释。 好问题对成功领导非常重要，但是只靠好问题是不够的。我们必须转到更重要的任务：倾听！我们要通过倾听你们来开始这部分。 * 工作手册的第17页有一个小案例，实际上这是大家下一个小组讨论的问题。 ?读幻灯片上的内容，让每桌开始讨论。给学员5至8分钟的时间，然后提问。把反馈写在演示板上。 这些建议都很好。但是讨论正面的有效倾听原则之前，让我们先讨论一下一些障碍。虽然看起来很容易，但是我们都已经发现倾听比看起来的要难。 * 关于沟通的一个真理是|听不等于听见，|听见并不意味着理解