战略9企业任务环境之竞争对手企业资源与能力组合技术方案.pptVIP

企业任务环境分析 方力维 北京体育大学管理学院 上节回顾 产业内结构分析 波特五力模型 细分市场与战略群组 波特五力模型 五力框架小结 价值： 有助于判断产业吸引力； 理解产业成功的关键因素； 预测产业未来趋势。 基本研究结论： 企业的绩效取决于产业吸引力的大小以及企业在产业中的位置。 所以，战略的首要任务是正确定位产业。 细分市场与战略群组 产业内结构分析： 中观分析 不同企业所面临的具体产业结构特点是不同的，它们的长期发展空间、行为自由度与利润前景也是不同的。 分析角度： 细分市场关注需求方面 战略群组重视供给方面 细分市场：市场需求分析 企业在一个产业的某个/某些细分市场上经营。 不同细分市场的关键成功因素是不一样的。 细分市场的差异主要在于不同产品与顾客需求的结合 细分市场分析步骤 识别和确定关键和重要的细分变量——顾客需求特点与产品性质特点。 依据不同细分变量对产业内企业进行甄别划分，比如对某一产业中的企业在地域范围和价格水平两个变量上的矩阵划分。 应用五力框架，分析不同细分市场（变量组合矩阵）的结构特点与吸引力。此时竞争焦点与对手分布将更加明确。 不同细分市场之间存在流动壁垒。 探究和把握各细分市场内的关键成功因素。 根据对细分市场的分析与解读，帮助企业在不同细分市场上定位。 战略群组：企业供给分析 战略群组：一个产业中采取相同或相似经营战略的一些企业； 导致企业选择不同战略的原因有多种。 区分的重要维度： 纵向一体化程度、产品系列宽度、销售渠道组合、技术和质量选择、广告力度等 在相关维度上，同组企业行为非常相似，不同组企业则差别很大。 分析步骤类似细分市场 战略群组小结 战略群组内部企业间竞争比企业与群组外其它企业竞争更为激烈；亦即，内部竞争比群组间竞争激烈。 实证研究未能证明：战略群组间的利润率差异大于战略群组内的利润率差异。 战略群组与移动壁垒 移动壁垒阻碍行业中某一战略群组的企业进入本行业内的另一战略群组。 产生原因：战略需要内外条件的配合，即使环境相同，内部差异也是阻碍企业进入某一战略群组的重要因素。 单向、不对称。 任务环境分析之三·竞争对手分析 竞争对手分析 微观分析 对具体竞争对手的详细了解与把握，以期理解对手的意图与实力，预测其行为的特点与态势，进而影响其行为与反应。 一个基本分析框架：对手肖像 分析要素 目标 抓核心目标。 假设 对自己、其它对手和产业的假设。 从对手的角度认知对手 战略 了解对手在干什么和怎么干。 公开的战略不一定是实际战略。 实力 总体能力：资源能力、运作流程、组织体系以及市场地位与名声 分析企业能干什么，更准确的预测其行为。 了解竞争对手 情报收集注意事项： 制度化收集 分享与保密 收集渠道：一手与二手 关键问题： 竞争对手对目前定位是否满意？ 竞争对手在哪里最容易受到攻击？ 预测竞争对手 关键问题：如果对手对现状不满 对手将做什么行动或战略转变？（自拟行动） 对手将对什么样的攻击和挑衅做出最强烈和最有效的抱负？（应激反应） 预测对手行动 看对手对现状不满的原因及其行动前兆 注意不满与其核心目标的关系 预测对手的反应 竞争是相互较量的过程 竞争行动的有效性取决于对手是否回应和回应速度 尽量选择不招致对手抱负的行动内容与时机或者诱导其抱负的方向 影响竞争对手 了解与预测对手的目的在于影响对手的认知和行为。 关键问题 我们如何在对手最不可能反应的地方采取行动 如何在竞争中改变对手的假设与行为 行动策略 在现有对手最不可能回应的领域进行有选择的和创造性的承诺是竞争优势的基础。（“弱者”） 可信的威胁与威慑遏止（“强者”） 应用市场信号 竞争对手分析的伦理思考 收集对手情报时，企业应遵守普遍的伦理准则。 行业协会通常会提供伦理准则清单 如： 获取公开信息 通过参加贸易会和展览会获得对手宣传册，参观其展台 基本指导原则： 尊重一般道德原则； 尊重对手的产品、运营和战略意图等信息不被泄漏的权利。 真正的分野在于有些人根据现实调整自己的目标而有些人按照自己的意图塑造现实。 ——基辛格 企业的资源与能力分析 竞争优势的本质 资源与能力 资源本位企业观 竞争优势的本质 竞争优势的本质 竞争优势是指一套能使企业可以持续不断地比其竞争者表现优异的因素或能力。 竞争优势的基础在于顾客价值的创造。竞争的基本逻辑在于谁能够提供最大的顾客价值盈余，谁就愈具有竞争优势。 两种剩余价值/价值盈余（surplus value） 竞争优势的利用 维持竞争优势：人无我有 建立竞争优势：人有我精 扩展竞争优势：人精我转 资源与能力 资源与能力定义 资源与能力分析方法 增强企业能力的基本途径与方法 资源与能力 资源： 经济学：生产资料/生产要素 管理学：广义而言，任何可以被称之为企业的强项或弱项，任何可以作为