战略管理第章技术方案.pptVIP

* 16 苹果的供应商们：在刀尖上跳舞.翻脸如翻书的苹果.天堂与地狱的供应商苹果公司与供应商谈判时总是表现的极其强硬，并且没有任何忠诚度可言。如果苹果公司能够得到更低的报价或更先进的技术，它会毫不犹豫转投别家。目前一些供应商正试图减少对苹果的依赖。苹果供应商Dialog半导体公司近期加大了进军??新市场的力度。而73％收入来自苹果的音频组件制造商Cirrus Logic公司，收购了竞争对手Wolfson电子有限公司，寄望增加非苹果客户。组装苹果产品的富士康集团也一直在努力发展多元化业务。 * 17 * 19 店大欺客、客大欺店。沃尔玛、国美电器。GE发动机零部件供应商的确定：5年考察、合同期10年 * 20 * 21 * 23 新古典经济学认为企业的动力是价值最大化，但是在代理人机制下或非代理人机制下企业往往追求是规模最大化（占资源多，企业社会地位高） 烈。 市场集中度：市场份额大于等于10%前四家或前六家之和，若该值大于等于0.6，集中度高，竞争激烈，否则不激 * * 25 * 26 通过行业环境分析、行业生命周期分析、行业竞争程度分析、五力分析判断行业盈利性。 农村新型合作医疗制度是一项旨在促进社会公平、协调发展的战略性政策?，对于缩小城乡差距、构建和谐社会和实现五个统筹发展具有深刻的意义。但是，这项惠及七亿六千万农村人口的政策，仍存在一些制度设计上的缺陷和面临许多挑战。例如，以大病为主的保障容易诱发逆向选择，不利于建立稳定的筹资机制等等 实施《政府采购法》本意为引进竞争、节省支出，促进政府阳光采购，而这竟成了一些不法分子中饱私囊的“幌子”。“高价”采购、?“买的东西次一点，供应商赚一点，回扣拿一点”竟成了一些地方政府采购的“明规则”。少数负责采购的公职人员甚至会和供货商“共谋”赚取差价。 * 收集和解读相关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析。竞争环境的了解是对总体环境和行业环境研究的必要补充.所谓竞争对手，主要指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的呢些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击和影响的竞争对手。 追求高成长、市场份额和最求盈利、投资回报的企业对其它采用价格竞争的企业反应：前者反应激烈，后者可以牺牲市场份额确保企业的收益水平。 * 34 财务指标：包含公开和未公开，在财务目标中，长期和短期指标的比重如何，利润指标和增长指标的关系 组织结构：反映企业对不同职能部门的关注程度，也反映企业对不同目标的重视程度。如是否设立独立研发部门，总经理主管哪个部门？是否有兼并收购部门。 会计核算体系：成本、库存、定价方式及经营结果。管理团队：行为偏好。如学历、职业经历、以往的行为史。母公司的目标同样会体现在子公司的经营策略中 35 2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。 36 本田与雅马哈的战争：爆发于20世纪80年代处的日本本田与雅马哈之间的摩托车市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战，又被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束，但在这一“经典之战”中，双方均展开了高超的战略技巧。在20世纪50年代以后，当时的日本摩托车市场以每年40%的势头增长，行业的首席宝座数易其主。经过五年时间竞争内，本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了44%的市场份额。这时摩托车市场的年净增长率已下降到9%。到60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败，本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，因此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场，通过扩大规模和增加品种，想本田展开猛烈进攻。本田公司节节败退，最后二者的市场占有率差距最后缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并向本田发出了挑战。面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促