学员讲义解决问题(天版+决策过程)技术方案.pptx

1;实例分析;3;解决问题的一些重要观点;效果;解决问题的生命周期;左、右脑协同;;解决问题的两条线;解决问题的理论;?;解决问题的关键要素;13;?;认准真正问题的重要性;真正的问题是什么？;疑问Q和问题P;问题的特征;如何界定问题;举例：界定问题;界定问题——焦点法;界定问题——焦点法;;逻辑树 – 省钱;情景问题的界定和选择;问题选择的优先级法;27;?;分析问题的核心观点;分析问题的工具;KT分析方法（Kehner-Tregoe）;KT分析法－－问题分析;KT分析法的关键要素;KT案例：怕飞行; 定义为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。 藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。 ◆ 问题的整理，及原因的探索。 ◆ 追查真正的原因。 ◆ 寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。;特性要因图的绘制过程;特性要因图的绘制过程（续）;特性要因图图例; 问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。;5Why方法;所谓帕累托图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形，以作为改善的优先级。 又叫重点分析图，系意大利经济学家Pareto在统计国民所得时发现全国80%的收入归于20%之人口所有，乃提出二八法则。美国Juran博士将之用于品管上，以解释若干重要问题占少数。 ※ 帕累托图的使用时机及注意要点 1. 掌握问题点 2. 发现原因 3. 效果确认 4. 决定统计项目 5. 设计统计表 6. 决定期间，收集数据 7. 统计数据 8. 各项目按数据大小顺序排列 9. 求各项目之百分比 10. 绘入纵轴及横轴 11. 给上柱形图 12. 记入折线;;●掌握问题点：利用ABC重点管理法，占0~80%的为A类问题，80~90%为B类问题，其余为C类问题 ●发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因， 可利用特性要因图加以分析 ??效果确认：找到原因并提出对策，加以实施， 将实施后的数据与实施前对比，以确认效果;44;?;如何创造性解决问题的因素;创造解法的心理障碍;心理障碍的常见原因;创造性态度的三个P;创造力发挥—创新思维工具;提炼概念的步骤;寻找备选方案;备选方案的联系;固定点;提炼概念的方法;提炼概念的注意事项;提炼概念思维导图;随机词工具;随机词的基本要点;随机词的使用时机;随机词—强有力的模式破坏者;随机词参考表;挑战工具;为什么要挑战？;挑战并不是一种攻击;挑战工具的步骤;现行思考的列表;挑战工具—CBA;69;?;评估的准则;评估方案的工具;评估工具—评分表;KT决策分析;KT决策分析表;KT分析法－－潜在问题分析表;;纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料;白帽思维的原则 你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去验证它。 在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的。 白帽的使用应该成为一种习惯。 防止过度使用白帽。;红帽思维的使用原则 正确认识和运用直觉与情绪。 不要证明或解释自己的感觉。 认可预感，但非凭预感作决定。 避免争辩。 须在30秒以内作出回答，避免过度使用红帽。;黄帽思维的原则 1、积极探求事物的优点 2、证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑 3、当未来不确定的时候，黄帽思维通过一些问题建立可行性的基础。;黑帽思维的原则 黑帽强调的是谨慎。 黑帽思维是一种强势思维。 黑帽思维需求考虑风险、危险、障碍、潜在问题 可以用黑色思考帽应付黑色思考帽。;绿帽思维使用的原则 积极行动 充分解释 大胆预测 创意设计 ;? ;白帽: 资料与信息 红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制;如何使用六顶帽子？ 六种思考规则可以由你选择。 六顶帽子不是对思考者的分类。 每个思考者应该会用所有的帽子 在使用六顶帽子的时候，不要提到它们的功能。 每种帽子都有限定的时间，不能无限制的使用。 帽子可以单独使用，也可以系统进行使用、多次使用。 系统使用时要注重帽子使用的序列 ;理性决策过程十步骤;理性决策过程十步骤;理性决策过程十步骤;90;?;实施方案;项目生命周期的阶段;项目目标;目标制定的SMART原则;最终目标和阶段目标;项目计划---决定项目成败的关键;计划的核心过程和辅助过程;项目计划过程;关键路径法;可视化计划模板;项目控制;103;?;总结的指导方针;;PDC